Review Jurnal: Berkurangnya hambatan dalam pelaksanaan Management Information System Supply Chain untuk meningkatkan efektivitas dalam industri otomotif India
Berkurangnya hambatan dalam pelaksanaan Management Information System Supply Chain untuk meningkatkan efektivitas dalam industri otomotif India
Manisha Seth, sekolah bisnis Hierank , Noida, India
Dough DP Goyal, Management Development Institute-Gurgaon, Gurgaon, India Ravi Kiran, Thapar University, Patiala, India
Diterjemahkan oleh. Aulia Sena Adipraja (1806182643)
Abstrak
Sistem informasi manajemen rantai suplai (SCMIS) telah memperoleh banyak kepentingan karena kemampuannya untuk mengurangi biaya dan meningkatkan responsivitas dalam rantai pasokan. The Implementation dari SCMIS adalah proses yang rumit dengan risiko yang signifikan. Studi telah mengungkapkan bahwa keberhasilan dalam menerapkan sistem ini tidak terlalu menggembirakan. Oleh karena itu, perlu untuk menetapkan hambatan dalam implementasi SCMIS dan keparahan mereka . Studi pada faktor kegagalan dari sistem ERP telah dilakukan oleh berbagai peneliti. The Penelitian scmis, sebuah sistem antar-organisasi, adalah dalam tahap awal dan masih untuk menerima banyak perhatian sebagai pendahulunya sedangkan hambatan untuk pelaksanaannya yang lebih parah. Dengan demikian, ada kesenjangan dalam penelitian di daerah penting ini . Dalam makalah ini upaya telah dibuat untuk membangun hambatan, keparahan dan improvisasi mereka untuk keberhasilan pelaksanaan SCMadalah di industri otomotif India .
Kata kunci
Hambatan, faktor kegagalan kritis, Enterprise Resource Planning, ERP II, manusia hambatan, hambatan, Antar organisasi sistem, SCMIS, sukses pelaksanaan, hambatan teknis
Pengenalan
Teknologi informasi (TI) dalam Supply Chain Management (SCM) telah menjadi masalah yang sangat penting dan penting bagi organisasi karena globalisasi dan pernah meningkatkan persaingan. Telah diakui oleh banyak organisasi sebagai strategi untuk mencapai tujuan bisnis (altekar, 2005; Chan & Lee, 2005). Lebih lanjut, berbagi informasi di SCM adalah menerima perhatian untuk mencapai keunggulan kompetitif global (Khurana et al., 2011).
Hari ini fokus kami adalah pada integrasi hulu dan hilir mitra melalui SCmis. Ini adalah Cross-fungsional, sistem Inter-Enterprise yang menggunakan teknologi informasi untuk mendukung dan mengelola
hubungan antara proses perusahaan yang terlibat dalam membeli, membuat dan memindahkan produk. Ini mengintegrasikan pemasok, produsen, distributor dan proses logistik pelanggan untuk meningkatkan efisiensi manufaktur dan distribusi efektivitas. Scmis adalah perpanjangan dari ERP seperti yang ditunjukkan pada gambar 1 yang mengintegrasikan perusahaan di luar batas dari sebuah organisasianization dan dengan munculnya globalisasi itu telah lebih memperoleh lebih penting ( Marwah et al., 2012).
Sistem manajemen rantai suplai dikembangkan menggunakan Internets, extranets atau perangkat lunak manajemen rantai pasokan tertentu. Teknologi, ERP dikatakan sebagai tulang punggung SCM. Tabel 1 menjelaskan perbedaan antara ERP dan scmis.
SCMIS tidak hanya meningkatkan efisiensi proses internal tetapi menciptakan media interaktif yang efektif dengan para pemasoknya hulu dan pelanggannya hilir. Sistem ini menyediakan alur informasi yang berkualitas tinggi, relevan dan tepat waktu yang efektif danmendukung pengambilan keputusan untuk pengisian ulang inventarisasi, aktivasi kapasitas, dan untuk sinkronisasi arus material di semua tingkatan dalam rantai pasokan. Dengan demikian, hal ini membantu perusahaan untuk mengurangi biaya, meningkatkan responsivitas, mendapatkan keunggulan kompetitif dan mencapai koordinasi yang lebih baik (Chopra & miendl, 2005).
Manfaat scmis (Wang & sedera, 2011) sangat besar dan itulah sebabnya perusahaan bersedia menerapkan sistem ini , yang membutuhkan komitmen besar dana, waktu dan keahlian (Motwani
Gambar 1. Kerangka konseptual ERPII (Moller, 2005)
Tabel 1. Perbandingan sistem SCM dan ERP (Tarn et al., 2002)
| Sistem SCM | Sistem ERP |
Tujuan | Mengintegrasikan dan mengoptimalkan proses bisnis internal dari satu organisasi dan juga interaksi organisasi dengan mitra bisnisnya di seluruh rantai pasokan. | Mengintegrasikan dan mengoptimalkan proses bisnis internal dalam batas dari satu organisasi. |
Fokus | Mengoptimalkan aliran informasi, aliran distribusi fisik, dan arus kas pada seluruh rantai pasokan. | Mengoptimalkan aliran informasi dan aliran ibution distr fisikdalam satu organisasi. |
Fungsi | Manajemen manufaktur, manajemen persediaan, manajemen logistik, dan perencanaan Supply-Chain. | Manajemen manufaktur, manajemen keuangan, dan manajemen sumber daya manusia. |
et al., 2008). Namun, pencapaian manfaat tergantung pada pelaksanaan yang efektif dari sistem SCM. Menerapkan sistem ini adalah proses yang kompleks, panjang dan mahal . Baik laporan akademis maupun industri menunjukkan bahwa ada tantangan yang berkembang dalam mewujudkan manfaat aplikasi SCM , mencegah keberhasilan proyek SCM . Ada bukti kuat dalam literatur bahwa pelaksanaan proyek scmis adalah either tidak selesai tepat waktu atau tidak membawa tentang efek yang dimaksudkan dan pada waktu bahkan melebihi perkiraan biaya.
Tingginya tingkat kegagalan menunjukkan bahwa pemahaman dan pelaksanaan sistem informasi merupakan tugas yang menantang (Al-Mashari et al., 200-6). Secara keseluruhan kegagalan dan pelaksanaan kesulitan dalam pelaksanaan sistem ini telah menarik banyak penelitian (Liu & seddon, 2009; Singh, 2010; Syed Iftikhar, 2008).
Di Scmis, terlalu banyak fokus dibayar pada Bagian teknis dan keuangan dari proyek, dan sering masalah non-teknis diabaikan. Leon (2008) mendefinisikan sistem ini sebagai proyek orang . Oleh karena itu, SCMIS harus dilihat dalam perspektif yang berbeda, sebagai usaha bisnis baru endeavour dan bukan hanya proyek itu. Mengubah ini mind-set will mengurangi tingkat kegagalan dalam pelaksanaan sistem perusahaan ini. Selama penelitian kami rinci dan analisis, diamati bahwa masalah teknis apapun yang besar mungkin bukan alasan utama untuk pelaksana gagalpada proyek scmis .
Oleh karena itu, di samping itu, ada masalah organisasi seperti dukungan manajemen atas, manajemen perubahan, dukungan manajemen menengah, BPR (Reengineering proses bisnis); Masalah manusia seperti partisipasi pengguna, perlawanan terhadap perubahan, motivasi karyawan ; inter masalah organisasi seperti kepercayaan antara anggota, kesediaan untuk berkolaborasi, konsistensi data standar , hubungan jangka panjang di antara anggota rantai ; dan masalah lain seperti kualitas data , pemilihan produk , infrastruktur itu , tujuan proyek, tim proyek jadwal proyek nd yang perlu diatasi untuk keberhasilan pelaksanaan scmis Proyek. Lebih lanjut, manajemen tidak boleh mengharapkan imbalan yang diberikan yang mungkin Diperoleh dari pelaksanaan proyek scmis; tetapi juga harus mempertimbangkan risiko yang terlibat dan cara - cara untuk mengatasi masalah ini. Selanjutnya, sangat penting untuk melakukan penelitian terhadap sistem smis untuk keberhasilan pelaksana ion mereka. Dengan demikian, studi telah dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui hambatan kritis dan tantangan dalam melaksanakan scmis dalam industri otomotif India.
LATAR BELAKANG TEORITIS
Kritis Kegagalan Faktor adalah Tje Strategis Daerah Yang adalah dari Hebat Perhatian Sejak setiap Kesalahan In Ini daerah akan MemimpinUntuk Kegagalan In Tje Implementasi Proses. Kegagalan Mungkin Menjadi Didefinisikan In Istilah dari Proyek faktor seperti biaya atau waktu overruns. Hal ini juga dapat didefinisikan sebagai jika sistem tidak dapat memenuhi harapan yang diinginkan dari Mengintegrasikan OrganisasiInformasi Lebih Komunikasi Di Tje Organisasi pengambilan keputusan yang lebih baik, dan pengurangan biaya. Seperti yang jelas dari literatur, tingkat kegagalan ERP Implementasi adalah Sangat Tinggi. Itu Hsa Telah Diamati Yang Tentang 70% dari Erp Implementasi Gagal UntukMemberikan Diantisipasi Manfaat Dan 75% dari Ini Proyek adalah Gagal Kumar 2003). Oleh karena itu, kajian ekstensif tentang literatur dilakukan untuk mengkategorikan hambatan, yang didefinisikan oleh Peng & Nunes, 2010 sebagai "Sebuah mencegah tindakan atau peristiwa yang berhasil dilakukan ". Dua kelompok studi Hve telah dianggap, pertama, faktor kegagalan yang berfokus pada implementasi ERP, dan kedua, CFFs Untuk pelaksanaan hubungan antar organisasi Sistem.
Oleh karena itu, berdasarkan kajian ekstensif literatur untuk rintangan atau hambatan (digunakan secara bergantian) untukpelaksanaan essful succ SCMIS kami berusaha untuk mengkategorikan mereka ke dalam enam kategori luas:
1. Kendala keuangan
2. Kendala organisasi
3. Kendala organisasi Antar
4. Manusia hambatan
5. Manajemen proyek hambatan dan
6. Hambatan teknis
Hambatan financiAl
Penelitian oleh Kang et Al., (2012) mempertimbangkan hambatan keuangan sebagai prasyarat untuk setiap implementasi. Huge Investasi besar diperlukan untuk pelaksanaan scmis. Analisis manfaat biaya dilakukan untuk membenarkan investasi. Berbagai biaya yang terlibat adalah biaya perangkat lunak, migrasi data warisan, biaya konsultan implementasi, biaya tim proyek internal, biaya pelatihan dan biaya pasca pelaksanaan pemeliharaan.
Manfaat nyata dan tidak berwujud Diperoleh dari pelaksanaan sistem. Manfaat nyata termasuk:
• Pengurangan persediaan;
• Peramalan yang lebih baik;
• Meningkatkan pemasok pada waktu pengiriman;
• Pengurangan waktu memimpin dalam produksi dan pengiriman;
• Perencanaan sumber daya yang lebih baik ;
• Reduction dalam biaya tenaga kerja .
Manfaat tak berwujud termasuk:
• Peningkatan komunikasi;
• Mengurangi kekacauan dan kebingungan;
• Arus informasi real time ;
• Layanan yang lebih baik kepada pelanggan.
Perusahaan menganalisis kelayakan ekonomi dan sering gagal untuk menarik kembali yang jelas dari investasi yang sedang terjadi. Dengan demikian, tidak jelas ROI dari sistem membentuk salah satu hambatan utama bagi pelaksanaan sistem (Koh et al., 2008).
Organizational hambatan
Salah satu faktor penghalang utama untuk implementasi SCMIS adalah kurangnya dukungan manajemen atas. Berbagai peneliti seperti (Supramaniam & Kuppusamy, 2011; Shah et al., 2011; Finney & corbett, 2007; Bhatti, 2005; Wong et Al., 2005), telah menekankan bahwa jika ada kurangnya komitmen dan partisipasi dari manajemen puncak ada peningkatan kemungkinan kegagalan. Manajemen puncak harus melihat implementasi scmis sebagai peningkatan dalam cara perusahaan melakukan bisnis dan bukan hanya proyek it . Partisipasi kurang aktif (umble, 2003) dan kurangnya pelacakan kemajuan proyek oleh manajemen puncak menjadi salah satu hambatan bagi keberhasilan pelaksanaan sistem (bhatti, 2005).
Miskin dukungan manajemen menengah juga akan memiliki efek buruk pada hari ke hari operasi yang terkait dengan scmis. Keengganan manajemen pertengahan untuk adopsi sistem ini adalah salah satu pelaksanaan Imp bagi keberhasilan penerapan sistem (terziovski, 2003).
Harus ada komunikasi formal tentang manfaat dari sistem untuk pengguna. Hal ini sangat penting untuk meyakinkan pengguna bahwa pada akhirnya perubahan adalah untuk kemajuan baik perusahaan dan individu, dan komunikasi yang tidak efektif dengan pengguna akan menyebabkan kegagalan sistem. Komunikasi yang tepat akan mengarah pada pemahaman menyeluruh "AS-is" & "to-be" model bisnis. Hal ini akan menuntun orang bergerak ke arah yang benar dari atas ke bawah dengan memahami manfaat masa depan berkolaborasi dengan mitra baik hilir maupun
Hulu. A Kurangnya komunikasi formal yang jelas antara tim implementasi , penyedia perangkat lunak dan pengguna akan mengarah ke saluran komunikasi informal (Basu dan Biswas, 2013). Hal ini dapat mengakibatkan tidak akurat aliran informasi dalam organisasi dan dengan demikian membentuk penghalang untuk keberhasilan pelaksanaan sistem.
Perubahan Manajemen (Alballaa & Al-mudimigh, 2011; Leon, 2008) adalah salah satu faktor yang mempengaruhi adopsi ERP dalam organisasi. The Organisasi menghadapi dua jenis perubahan yaitu cara bisnis dilakukan dan cara orang melakukan pekerjaan mereka . Oleh karena itu untuk keberhasilan pelaksanaan sistem kedua perubahan ini perlu diatasi sehingga dapat mengatasi resistanCE (Garg dan Garg, 2013). Jika tidak, kurangnya komitmen untuk mengubah bentuk penghalang dalam proses implementasi SCMIS . Studi oleh umble (2003) menganggap kurangnya manajemen perubahan sebagai halangan untuk keberhasilan pelaksanaan scmis. Lebih lanjut, Kim et al., (2005) menunjuk bahwa kecuali perubahan manajemen yang tepat dalam sebuah organisasi akan sulit untuk beradaptasi dengan sistem baru dan untuk mendapatkan manfaat total dari itu.
Kualitas yang buruk BPR mengarah pada implementasi sistem yang tidak berhasil . Jika proses bisnis tidak direkayasa dengan benar agar sesuai dengan sistem scmis mengarah ke masalah konfigurasi sistem . Sebagian besar peneliti adalah pendapat untuk menyesuaikan proses bisnis ke sistem dengan kustomisasi minimal .
Akhirnya, harapan yang tidak realistis dari kedua manajemen dan sisi pengguna membentuk penghalang untuk keberhasilan pelaksanaan sistem. The Manajemen harus dipersiapkan untuk mengurangi produktivitas masyarakat pada tahap awal pelaksanaan dan tidak dapat mengharapkan kembali dalam semalam. Selain itu, pengguna perlu memahami bahwa mereka akan memerlukan waktu untuk menjadi efisien dalam menggunakan sistem baru .
Hambatan antarorganizational
Studi oleh Weston (2003) MENGACU isu kolaboratif BPR sebagai penghalang untuk pelaksanaan. Hubungan antar organisasi yang mencakup kepercayaan, kesediaan untuk kolaborasi dan visi bersama antara the mitra sangat penting bagi keberhasilan pelaksanaan scmis dan kurangnya kepercayaan diantara anggota Supply Chain telah dipertimbangkan oleh berbagai peneliti (schoorman et Al., 2007; Vangen & huxham, 2003) sebagai penghalang untuk berbagi informasi . Another Penghalang lain adalah antar- persaingan seperti yang diteliti oleh Fawcett et al., (2012) yang mencakup kurangnya kesediaan untuk berbagi informasi, risiko dan imbalan. Lebih jauh lagi karena perbedaan budaya , rentang hubungan dan volume transaksi, mitra Dagang mungkin tidak mau berkolaborasi yang mengarah pada pelaksanaan sistem yang gagal.
Selain itu, kurangnya visi bersama antara mitra rantai pasokan menyebabkan kurang berbagi informasi (Boddy et al., 2000; Mentzer et al., 2000) dan lebih resistance dari orang. Akibatnya, mengarah ke pengurangan kualitas informasi yang dibagi sehingga menyebabkan kurang berhasil pelaksanaan sistem. Sebagian besar eksekutif tidak memiliki pemahaman bisnis mereka sendiri yang menjadi lebih menantang ketika mitra eksternal disertakan (Koh, 2011).
Manusia hambatan
Perlawanan untuk berubah oleh orang membentuk salah satu hambatan kritis untuk keberhasilan pelaksanaan sistem perusahaan. Leon (2008) dalam penelitian telah menekankan bahwa implementasi sistem bukan teknologi tetapi proyek orang .
Menurut umble et Al., (2003) orang memiliki kecenderungan alami untuk merasa nyaman dengan status quo karena itu tidak memerlukan sistem baru dan tahan terhadap perubahan. Namun, itu bukan tahan sendiri yang menyebabkan kegagalan; itu cara kita mengatasinya .
Studi oleh Umble et al., (2003) telah menunjukkan bahwa perlawanan adalah karena:
• Kurangnya undertanding tentang sistem;
• Kurangnya orientasi proses ;
• Takut komputer;
• Takut non-kinerja mendapatkan terkena;
• Transparansi data dan informasi, peningkatan akuntabilitas;
• Takut bahwa kepentingan mereka mungkin akan berkurang;
• Takut kehilangan pekerjaan.
Oleh karena itu, untuk menjadi sukses dalam pelaksanaan scmis adalah penting untuk mengatasi perlawanan ini .
Kurangnya pelatihan yang cukup akan meningkatkan perlawanan yang terkait dengan sistem. These Sistem ini sangat kompleks dan memerlukan pelatihan menyeluruh. Kecuali dan sampai pelatihan yang tepat diberikan pengguna tidak akan dapat memahami tentang apa sistem baru akan mencapai dan bagaimana cara kerjanya akan berubah (Kang et al., 2012). Gedung c onfidence yang tepat harus dilakukan dalam periode pelatihan jika tidak pengguna akan terus bekerja dalam cara warisan yang mengarah ke kegagalan sistem. Pelatihan akan membantu untuk memenuhi harapan pengguna dan mengurangi ketidakpastian yang terkait dengan sistem. Kurangnya partisipasi pengguna , keterlibatan dan motivasi akan bertindak sebagai faktor penghalang bagi keberhasilan pelaksanaan sistem karena pengguna akan kurang termotivasi untuk menggunakannya dan pada saat yang sama mereka mungkin takut sistem baru . Studi oleh Francoise et Al. (2009), Ngai et Al. (2008) dan Zhang et Al. (2002) mencakup dua area penting untuk partisipasi pengguna yaitu ketika organisasi mendefinisikan kebutuhan untuk adopsi sistem dan selama tahap implementasi . Kurangnya partisipasi akan menyebabkan lebih banyak perlawanan dari pengguna karena mereka tidak akan berada dalam posisi untuk memahami prospek masa depan mengadopsi the sistem dan bagaimana mereka sesuai dengan sistem. Dengan demikian, pengguna penerimaan untuk proyek akan
menjadi kurang dan akan sulit untuk mencapai keberhasilan proyek.
Hambatan manajemen proyek
Manajemen proyek berkaitan dengan perencanaan, pelaksanaan, pemantauan dan pengendalian proyek. Hal ini membutuhkan kemampuan untuk memeriksa secara rinci sambil menjaga perspektif pada tujuan bisnis asli .
of Kurangnya metodologi manajemen proyek yang efektif memainkan peran utama dalam pelaksanaan gagal sistem. Tanpa manajemen proyek yang tepat , sistem tidak akan dapat memberikan fungsi yang dijanjikan; akan mengalami waktu overruns dan biaya Overrun. Menurut penelitian oleh umble et al., (2003) salah satu alasan kegagalan pelaksanaan sistem adalah meremehkan cakupan, ukuran dan kompleksitas proyek. Mereka juga emphasbahwa kurangnya pengembangan jadwal yang dapat dicapai schedules dan kurangnya komunikasi yang tepat harapan yang realistis tidak menguntungkan untuk keberhasilan pelaksanaan sistem. The Manajer proyek harus memiliki kemampuan untuk mengatasi kebuntuan melalui kombinasi bijaksana dari kualitas yang berbeda dari visioner, mentor dan seorang pemimpin.
Kurangnya pemimpin proyek yang berpengalaman juga menjadi faktor penghalang. Dia juga memainkan peran penting dalam pemilihan tim implementasi. of Tim entasi implan lemah membentuk hambatan terhadap pelaksanaan sistem (gargeya & Brady, 2005) karena merupakan tanggung jawab tim untuk mengkoordinasikan, berkomunikasi dan mengurangi perlawanan di antara penggunaan. implem
Hambatan teknis
Scmis melibatkan transisi kompleks dari sistem Legacy ke sistem antar organisasi terpadu sebagai masalah berinteraksi dengan sistem yang ada dan kesulitan perangkat keras (umble et Al., 2003) menyebabkan kegagalan sistem it . Al-mashari (2002) dan jarrar (2000) dalam studi mereka menekankan bahwa minimnya infrastruktur, perangkat keras dan jaringan akan menyebabkan kegagalan sistem ERP. Implementasi scmis menghadapi hambatan teknologi yang khas karena sistem putus asa dalam organisasi yang berbeda perlu KOMUberkomunikasi bebas dengan satu sama lain. Penghalang penting lain untuk keberhasilan pelaksanaan sistem terkait dengan standar data dan akurasi (Kang et Al., 2012). Dalam kasus data standar tidak ada antara sistem yang berbeda data yang keliru akan mencakup berbagai organisasi.
Lebih dari ketergantungan pada kustomisasi berat akan menyebabkan biaya pelaksanaan yang lebih tinggi , menyebabkan penundaan proyek dan sistem yang tidak dapat diandalkan . Larger perusahaan dengan sumber daya yang cukup memilih jenis ini Re-
pendekatan rekayasa di mana kustomisasi berat dari perangkat lunak dilakukan yang jika tidak menjadi penghalang. Karena SCMIS adalah sistem antar-organisasi sehingga kustomisasi membuatnya sulit untuk menggunakan perangkat lunak pada sistem yang berbeda. Sangat bergantung pada penyesuaian agar sesuai dengan proses bisnis dapat menyebabkan mengorbankan es terbaikyang ditetapkan dalam sistem (Wong et al., 2005).
Model konseptual
Model konseptual untuk hambatan dalam pelaksanaan sukses Scmis ditunjukkan pada gambar 2.
Gambar 2. Model konseptual untuk hambatan dalam pelaksanaan sukses SCMIS
Metodologi
Tujuan utama dari makalah ini adalah:
• Untuk mengidentifikasi berbagai hambatan dan dimensi mereka untuk pelaksanaan scmis;
• Untuk menghitung tingkat keparahan hambatan dalam pelaksanaan scmis;
• Untuk menyarankan tindakan untuk mengurangi hambatan bagi keberhasilan pelaksanaan scmis.
Berbagai hambatan yang diidentifikasi didasarkan pada studi sebelumnya yang dilaporkan dalam literatur dan diskusi dengan para peneliti, ahli dan praktisi dalam bidang ini. Mereka dikategorikan menjadi enam hambatan utama:
• Kendala keuangan
• Manusia hambatan
• Kendala organisasi
• Hambatan manajemen proyek
• Kendala organisasi Antar
• Hambatan teknis
Setiap halangan dianalisis pada beberapa dimensi yang ditambahkan hingga 40 dimensi untuk semua enam hambatan bersama-sama. Masing-masing dimensi diukur pada skala lima titik Likert mulai dari 1 (tidak ada masalah sama sekali) untuk 5 (sangat serius soal). Skor dihitung mewakili tingkat keparahan masalah. Dengan demikian, tinggi Skor lebih tinggi adalah tingkat keparahan penghalang dan dimensi yang terkait.
Desain penelitian
Dalam rangka untuk memenuhi tujuan penelitian, baik eksplorasi dan deskriptif desain penelitian yang digunakan. Tujuan pertama adalah untuk mengidentifikasi berbagai dimensi scmis di sektor otomotif yang dipilih . Untuk ini, desain penelitian eksplorasi telah digunakan. The Tujuan kedua dari studi ini adalah untuk menganalisis faktor penghalang untuk pelaksanaan scmis. Untuk menganalisis faktor penghalang , desain Penelitian deskriptif telah been digunakan.
Studi percontohan dan validitas
Uji coba percontohan dilakukan untuk mengukur validitas wajah dan konten instrumen survei. Validitas instrumen dilakukan untuk melihat:
• Jika kuesioner mengukur apa yang ingin diukur;
• Apakah kuesioner cukup komprehensif untuk Collesemua informasi yang dibutuhkan untuk mengatasi tujuan.
Tiga puluh praktisi dan akademisi secara aktif terlibat dalam studi percontohan . Mereka diberi kuesioner dan diminta untuk mengomentari format, keterbacaan, dan kelengkapan. Secara khusus, para ahli diminta untuk memberikan masukan mengenai faktor yang tidak ada dalam kuesioner tetapi harus diatasi. Dengan demikian, validitas isi kuesioner didirikan dengan mengambil bantuan dari panel ahli dan berdiskusis dengan para akademisi dan pelaksana. The Diskusi dengan para ahli menyebabkan perubahan tertentu dalam susunan kata beberapa item survei, yang digabungkan, ke dalam draft kuesioner.
Pengumpulan data
Metode survei berdasarkan kuesioner digunakan untuk pengumpulan data . The Kuesioner yang digunakan ditujukan untuk mengidentifikasi faktor kegagalan kritis untuk keberhasilan pelaksanaan scmis dalam konteks industri otomotif India . Hal ini mengidentifikasi persepsi dari para pondents res ' terhadap faktor kegagalan kritis dalam proses pelaksanaan scmis.
Kuesioner pra-teruji diberikan kepada 150 eksekutif dari dua perusahaan mobil besar India yaitu- Maruti Suzuki India Ltd dan Mobil Honda India Ltd termasuk pemasok thEIR dan dealer untuk pendapat mereka pada cffs. Kuesioner diberikan melalui e-mail dan pertemuan pribadi dengan para eksekutif OEM. Namun, untuk dealer dan pemasok, wawancara pribadi diadakan dan 2 eksekutif dari masing-masing r suppliedan dealer menyatakan pendapat mereka. Jumlah total 10 dealer di NCR dan 1st tier pemasok dipilih untuk Maruti Suzuki India Ltd. dan 8 masing-masing dipilih untuk Honda Cars India Ltd. Tabel 2 menunjukkan respon aktual dan% tingkat respons pengguna SCMIS. Sebanyak 106 responden ' telah menanggapi kuesioner. Para responden mengungkapkan pendapat mereka mengenai pentingnya faktor berikutnya untuk keberhasilan pelaksanaan .
Data dianalisis dalam spss dan keandalan diperiksa. Sebuah koefisien Alfa Cronbach untuk data adalah 0,83 yang lebih besar dari 0,7 dan oleh karena itu dapat diterima.
Pengukuran keparahan untuk setiap penghalang
Untuk mengukur tingkat keparahan hambatan, an skala dihitung un- digunakan, dan sama dengan jumlah semua tanggapan dari dimensi untuk the penghalang terkait dengan the responden. The Berbagai variabel adalah: obsum yang merupakan penghalang organisasi dan merupakan jumlah Skor yang diberikan kepada sembilan dimensi OB1, OB2, OB3, OB4, OB5, OB6, OB7, OB8, dan OB9.
Semua dimensi dijelaskan dalam tabel 4. Seperti yang terlihat di atas, penghalang organisasi memiliki sembilan dimensi dan kisaran untuk masing-masing adalah dari 1 sampai 5, maka kisaran untuk obsum adalah 9 untuk 45. Skor tinggi akan menyarankan tingkat keparahan yang lebih tinggi dari Barrier.
Demikian pula, Fbsum mewakili penghalang keuangan dan merupakan jumlah Skor yang diberikan untuk 3 dimensi FB1, FB2 dan FB3.
Hambatan teknis diwakili oleh Tbsum dan merupakan jumlah Skor yang diberikan untuk 8 dimensi TB1 , TB2, TB3, TB4, TB5, TB6, TB7 dan TB8.
Tabel 2. RespoNSE untuk pendapat tentang CFFs
S. tidak. | Perusahaan | Populasi | Sampel | Tanggapan aktual | % Tingkat respons |
1 | Maruti Suzuki India Ltd | 260 | 52 | 34 | 65 |
| 1St tier pemasok | 10 | 10 | 10 | 100 |
| Dealer di NCR | 10 | 10 | 06 | 60 |
2 | Honda mobil India Ltd | 310 | 62 | 42 | 68 |
| 1St tier pemasok | 08 | 08 | 08 | 100 |
| Dealer di NCR | 08 | 08 | 06 | 67 |
Tabel 3. Profil responden
Dasar | Frekuensi (n) | Persentase (%) | |
Gender | Perempuan | 92 | 86,8 |
Perempuan | 14 | 13,2 | |
Pengalaman | Kurang dari 5 tahun | 36 | 34,0 |
5-10 tahun ke atas | 41 | 38,6 | |
Lebih dari 10 tahun | 29 | 27,4 | |
Hbsum lebih lanjut mewakili penghalang manusia dan merupakan jumlah Skor yang diberikan untuk 8 dimensi HB1, HB2, HB3, HB4, HB5, HB6, HB7 dan HB8.
PMBsum merupakan penghalang manajemen proyek , yang merupakan jumlah dari 6 dimensi PMB1, PMB2, PMB3, PMB4, PMB5 dan PMB6.
Terakhir, variabel penghalang antar-organisasi diwakili oleh iobsum, yang merupakan jumlah Skor yang diberikan untuk 6 dimensi IOB1, IOB2, IOB3, IOB4, IOB5 dan IOB6.
Untuk perbandingan dan ranking untuk masing - masing penghalang, keparahan dihitung dengan menggunakan formula yang diberikan dalam kajian oleh Chaturvedi & Goyal (2012):
Tingkat keparahan = 100 {[(nilai rata-Skor Minimum mungkin)/
(Maksimum mungkin Skor-Skor minimum mungkin )]} (2)
Tingkat keparahan yang lebih tinggi berarti hambatan tinggi terhadap keberhasilan implementasi of scmis, oleh karena itu diberi peringkat tertinggi .
Analisis data
Profil responden
Profil responden untuk studi telah diberikan dalam tabel 3. Dari Total 106 responden, 13,2% adalah perempuan dan 86,8% adalah responden pria . Berdasarkan jumlah tahun pengalaman kerja , 34% responden memiliki pengalaman kurang dari 5 tahun, 38,6% responden memiliki pengalaman antara 5 sampai 10 tahun dan 27,4% responden memiliki pengalaman kerja lebih dari 10 tahun.
Hambatan yang mengarah pada kegagalan implementasi Scmis
Tabel 4 menunjukkan berbagai variabel untuk masing-masing hambatan. Non-parametrik analisis dari enam hambatan menggunakan summated Skor dilakukan.
Tabel 4 menunjukkan ' organisasi ' penghalang dengan mean, nilai minimum dan nilai maksimum 34,94, 20 dan 44, masing-masing. The Standar deviasi adalah 3,113. Demikian pula tabel 4 juga menunjukkan berarti, nilai minimum, nilai maksimum dan deviasi standar untuk semua ' hambatan ' yang dipertimbangkan dalam studi. Skor ini tidak dapat dibandingkan karena jumlah dimensi dalam berbagai hambatan Varies antara 3 dan 9. Oleh karena itu, setiap halangan diubah menjadi nilai keparahan yang dinyatakan dalam persentase seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5. Tabel 5 menunjukkan nilai keparahan penghalang organisasi sebagai 72,06%, hambatan keuangan memiliki Skor 70,42%, hambatan teknis memiliki 68,13% dan penghalang manusia memiliki nilai keparahan 74,62%.
Hambatan yang diatur in urutan menurun atas dasar Skor keparahan. Tabel 6 menunjukkan peringkat hambatan. The Peringkat tertinggi dengan tingkat keparahan Skor 74,62% adalah bahwa manusia diikuti oleh hambatan organisasi dengan Skor 72,06%.
Tabel 4. Statistik deskriptif
Penghalang |
| Variabel | Berarti | S. D | Min | Maks |
| OB 1 | Kurangnya dukungan manajemen atas | 34,94 | 3,113 | 20 | 44 |
OB 2 | Kurangnya keselarasan antara TI dan tujuan organisasi. | |||||
OB 3 | Organisasi tidak berkomitmen untuk mengubah | |||||
OB 4 | Miskin BPR-kegagalan untuk mendesain ulang proses bisnis | |||||
OB 5 | Tidak adanya penilaian kesiapan sebelum pelaksanaan | |||||
OB 6 | Dukungan manajemen menengah yang buruk | |||||
OB 7 | Perspektif SCMIS hanya sebagai sistem teknis | |||||
OB 8 | Harapan yang tidak realistis | |||||
OB 9 | Konsultan berpengalaman | |||||
2. keuangan (Fbsum) | DARI FB 1 | Investasi besar | 11,45 | 1,56 | 8 | 15 |
DARI FB 2 | ROI tidak jelas | |||||
DARI FB 3 | Kendala keuangan untuk biaya pemeliharaan yang tinggi | |||||
3. teknologi (Tbsum) | TB 1 | Integrasi sistem yang tidak tepat | 29,80 | 3,506 | 18 | 38 |
TB 2 | Lebih mengandalkan pada kustomisasi berat | |||||
TB 3 | Kualitas data yang buruk | |||||
TB 4 | Kurangnya standar data | |||||
TB 5 | Pilihan produk yang buruk | |||||
TB 6 | Kualitas pengujian yang buruk | |||||
TB 7 | Infrastruktur TI yang buruk | |||||
TB 8 | Kurangnya data dan keamanan informasi | |||||
4. manusia (Hbsum) | DARI HB 1 | Kurangnya partisipasi pengguna | 31,88 | 3,346 | 21 | 39 |
DARI HB 2 | Perlawanan untuk mengubah | |||||
DARI HB 3 | Kurangnya pelatihan yang memadai untuk pengguna akhir | |||||
DARI HB 4 | Keterlibatan karyawan yang tidak memadai | |||||
DARI HB 5 | Kurangnya motivasi karyawan | |||||
DARI HB 6 | Pengguna tidak memahami manfaat dari sistem | |||||
OLEH HB 7 | Komunikasi yang tidak efektif dengan pengguna. | |||||
DARI HB 8 | Keengganan untuk menggunakan sistem | |||||
5. manajemen proyek (pmbsum) | DARI PMB 1 | Kurangnya metodologi manajemen proyek yang efektif | 22,31 | 2,583 | 17 | 30 |
PMB 2 | Kurangnya kesepakatan tentang tujuan proyek | |||||
DARI PMB 3 | Kurangnya waktu penuh dan tim proyek yang seimbang | |||||
DARI PMB 4 | Tingginya tingkat pencapaian anggota tim proyek | |||||
PMB 5 | Kurangnya proyek juara/pendirian seorang manajer proyek berpengalaman | |||||
DARI PMB 6 | Jadwal proyek terlalu ketat | |||||
6. antar organisasional (iobsum) | DARI IOB 1 | Kurangnya kepercayaan antara anggota | 22,57 | 3,527 | 11 | 29 |
OLEH IOB 2 | Kurangnya kesediaan untuk berkolaborasi. | |||||
DARI IOB 3 | Inkompetensi teknologi dalam mitra dagang | |||||
DARI IOB 4 | Budaya mitra mungkin tidak mendukung pembagian informasi | |||||
DARI IOB 5 | Kurangnya konsistensi standar data | |||||
OLEH IOB 6 | Kurangnya hubungan jangka panjang di antara anggota rantai |
Meja 5. Persentase keparahan hambatan
Penghalang | Tidak. dari dimensi | Skor mean | Max kemungkinan Skor | Min kemungkinan Skor | Tingkat keparahan (%) |
Yang | 9 | 34,94 | 45 | 9 | 72,06 |
FBsum, | 3 | 11,45 | 15 | 3 | 70,42 |
TBsum, | 8 | 29,80 | 40 | 8 | 68,13 |
HBsum yang | 8 | 31,88 | 40 | 8 | 74,62 |
PMBsum oleh | 6 | 22,31 | 30 | 6 | 67,96 |
IOBsum | 6 | 22,57 | 30 | 6 | 69,03 |
Tabel 6. Peringkat hambatan
Penghalang | Keparahan | Peringkat |
HBsum yang | 74,62 | 1 |
Yang | 72,06 | 2 |
FBsum, | 70,42 | 3 |
IOBsum | 69,03 | 4 |
TBsum, | 68,13 | 5 |
PMBsum oleh | 67,96 | 6 |
Diskusi
Keparahan tertinggi di antara hambatan adalah bahwa manusia yang didukung oleh Leon (2008) yang menekankan bahwa implementasi sistem bukan teknologi tetapi proyek orang . Menurut penelitian 69%, 28% dan 13% tingkat kegagalan sistem ERP adalah karena people, proses dan masalah teknologi, masing-masing. Temuan dari penelitian oleh Hawking et al., (2004) juga diperkuat implementasi ERP sebagai orang proyek terfokus yang sangat bergantung pada manajemen perubahan untuk sukses. Studi lebih lanjut tentang sistem information menunjukkan bahwa kegagalan sebagian besar disebabkan oleh faktor organisasi dan sosial, bukan faktor teknis (Fitzgerald & Russo, 2005).
Di antara hambatan manusia yang paling penting adalah pengguna ' perlawanan terhadap perubahan. Resistensi terhadap perubahan lebih baik dipahami dengan konsep Force-Field Analysis yang dikembangkan oleh Lewin Kurt (1951) seperti yang ditunjukkan pada gambar 3. Menurutnya , setiap situasi perubahan dihadapi oleh dua kekuatan yang berlawanan yaitu menggerakkan pasukan dan melawan pasukan . Dia menunjukkan bahwa meningkatkan satu set kekuatan tanpa mengurangi set kekuatan lain akan menyebabkan konflik dalam organisasi.
Oleh karena itu, lebih baik untuk mengurangi kekuatan menolak daripada meningkatkan kekuatan pendorong yang mungkin sebaliknya mengarah pada peningkatan perlawanan. Dengan demikian, terutama menurunkan resistensi akan menyebabkan peningkatan kepuasan pengguna.
Orang lebih memilih status quo sebagai perubahan menghasilkan kecemasan dan ketidakpastian. Orang menolak perubahan karena beberapa alasan seperti Rasionale untuk perubahan tidak jelas, non-partisipasi dari pengguna dalam proses perubahan, modifikasi dalam hubungan kerja antara orang, tidak ada komunikasi yang tepat dengan pengguna, ancaman pekerjaan, kekuasaan atau status dan manfaat tidak memadai untuk usaha yang terlibat dalam belajar. Karyawan biasanya tidak menolak perubahan teknis tetapi perubahan sosial yang menyertai itu adalah menolak. Oleh karena itu pada awal itu sangat penting untuk sebuah atauganization untuk memahami sifat perlawanan, sebelum mengadopsi strategi apapun untuk meminimalkan perlawanan ini.
Gambar 3. Lewin ' s kekuatan-Medan teori perubahan
Mengatasi perlawanan terhadap perubahan: organisasi harus menerapkan Strategies untuk meminimalkan risiko ini dan harus cukup kompeten untuk memfasilitasi kelancaran pelaksanaan sistem. Strategi yang paling sering digunakan untuk mengatasi perlawanan terhadap perubahan adalah komunikasi, partisipasi pengguna, keterlibatan pengguna dan pelatihan.
Komunikasi
Seiring organisasi bergerak menuju integrasi dengan komunikasi dunia luar yang tepat adalah keharusan di antara para pengguna, manajemen puncak , tim manajemen proyek dan pemimpin. Komunikasi diperlukan dalam setiap fase, sebelum, selama dan setelah pelaksanaan. Komunikasi yang tepat harus memastikan bahwa pengguna memahami kebutuhan dan manfaat yang terkait dengan adopsi dari sistem Inter-organisasi. Komunikasi harus dua cara serta terbuka di mana karyawan bebas untuk mengekspresikan diri dan memberikan umpan balik mereka. Komunikasi akan mengurangi ketidakpastian dengan adopsi sistem informasi dan akan dikurangih keprihatinan tentang ancaman pekerjaan, kekuasaan atau status.
Partisipasi dan keterlibatan pengguna
Menurut briolat dan pogman (2000), "partisipasi pengguna dianjurkan dalam rangka untuk menemukan kebutuhan pengguna dan sudut pandang memvalidasi spesifikasi, dan karenanya membangun lebih baik adalah untuk organisasi". Para pengguna yang berpartisipasi dalam tahap perencanaan dan pelaksanaan sistem kurang mungkin untuk menolak perubahan. Para pengguna harus diminta untuk give saran dan umpan balik dalam proses pelaksanaan yang akan meningkatkan pemahaman pengguna tentang sistem. Dengan demikian, sangat penting untuk menjaga pengguna dan pemangku kepentingan lainnya termotivasi dan aktif terlibat.
Dukungan manajemen Top
Top manajemen memainkan peran penting dalam mengurangi resistensi terhadap perubahan. Komunikasi formal dan jujur dari manajemen puncak menyebabkan pengurangan perlawanan terhadap perubahan. Karyawan dan manajemen bertindak secara tandem sebagai tim dapat meringankan resis. Manajemen dapat memfasilitasi semangat tim dengan memberdayakan karyawan dan juga menciptakan lingkungan yang kondusif bagi karyawan untuk menerima perubahan. Mereka juga dapat mengembangkan pemimpin informal yang dapat menjadi agen perubahan yang efektif dan juga dapat berlatih taktik pemaksaan lembut untuk mengurangi perlawanan. Top Manajemen puncak harus
menetapkan sumber daya yang cukup untuk manajemen perubahan dan harus bertindak sebagai pemimpin dan bukan bos. Top manajemen harus membangun sistem Reward yang akan lebih lanjut merahUCE resistance.
Pendidikan dan pelatihan
Pendidikan dan pelatihan harus diberikan kepada pengguna sehingga ia menjadi nyaman dengan sistem. Karena kurangnya pelatihan, pengguna tidak nyaman untuk memasukkan atau mengambil data dari sistem (peng & Nunes, 2007). The Pengguna akan enggan untuk menggunakan sistem atau tidak akan memiliki keterampilan yang cukup kecuali dan sampai pelatihan yang relevan diberikan kepadanya. Staf yang terampil dan terlatih rendah merupakan penghalang penting untuk penggunaan sistem ERP (sherer & Alter, 2004). Hal ini sangat penting untuk memberikan hands-on pelatihan kepada pengguna sehingga ia mendapat nuansa itu. There Harus ada pengembangan program pelatihan formal untuk memenuhi persyaratan sistem pengguna. Alokasi sumber daya yang tepat untuk pelatihan juga harus dilakukan. Pelatihan dapat diselenggarakan di rumah atau di pusat pelatihan di centre mana konsultan dapat mentransfer pengetahuan untuk teknis perpersonel dan pengguna akhir. Pelatihan adalah salah satu komponen paling mahal dari sebuah proyek implementasi ERP sehingga pemantauan dan evaluasi yang tepat harus dilakukan untuk memastikan bahwa karyawan mendapatkan pengetahuan maksimum dan skillset.
Kesimpulan
Kompetisi tidak ada pantair antara perusahaan, tetapi antara rantai pasokan, ini merangkum pentingnya rantai pasokan di lingkungan kompetitif global saat ini . The Perusahaan harus cukup kompetitif untuk bertahan hidup dan teknologi sedang digunakan sebagai alat kompetitif dalam bentuk pelaksanaan scmis. The Integrasi rantai pasokan sedang dianut oleh perusahaan bisnis untuk mengurangi biaya dan memenuhi permintaan pasar secara efisien dan efektif.
Pelaksanaan rantai pasokan yang sangat terintegrasi adalah tugas yang menantang, karena memerlukan sejumlah besar sumber daya, kerja sama dari pemasok/mitra, komitmen dari manajemen puncak, perubahan organisasi, dan infrastruktur teknis. Ada bukti yang kuat dalam literatur bahwa pelaksanaan sistem organisasi Inter baik tidak selesai tepat waktu atau tidak membawa tentang efek yang direncanakan dan bahkan melebihi perkiraan biaya.
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi hambatan pada pengapungan implementation scmis. The Hambatan yang diidentifikasi dari penelitian sebelumnya dan diskusi dengan para peneliti, ahli dan praktisi dalam bidang ini adalah organisasi, teknis, manusia, Antar-organisasi, manajemen proyek dan hambatan keuangan. ThESE enam hambatan dibagi lagi menjadi 40 dimensi dan nilai keparahan masing - masing hambatan dihitung. The Faktor keparahan tertinggi adalah untuk penghalang manusia yang sejalan dengan berbagai penelitian sebelumnya (Fitzgerald & Russo, 2005; Hawking et Al., 2004; Leon, 2008). Penghalang manusia harus dikurangi sehingga memiliki keberhasilan pelaksanaan sistem. Hambatan utama adalah resistensi pengguna terhadap perubahan yang dapat dikurangi dengan komunikasi yang tepat dan formal, manusia atasdukungan agement untuk perubahan, partisipasi pengguna dan pelatihan yang tepat. Dengan demikian, sistem ini tidak boleh dipandang sebagai implementasi itu hanya tetapi lebih sebagai sebuah revolusi organisasi yang akan mengubah proses organisasi menjadi lebih efisien dan efektif satu.
Implikasi studi
Kontribusi dari makalah ini penting bagi praktisi industri, peneliti dan pembuat kebijakan . Pelaksanaannya membutuhkan investasi besar dan penelitian intensif. Dengan pemahaman yang jelas tentang hambatan organisasi dapat mengelola sumber daya mereka dengan cara yang efisien dan efektif . Praktisi industri belum sepenuhnya diakui pentingnya penelitian tersebut karena kurangnya pemahaman tentang teknologi dan manfaat mereka . The Hambatan dan dimensi mereka akan memberikan panduan yang berguna bagi praktisi industri yang berencana untuk menerapkan scmis dalam organisasi mereka . Studi ini dapat membantu mereka untuk meningkatkan pengambilan keputusan untuk keberhasilan pelaksanaan scmis kanan
dari awal dan realisasi berikutnya manfaat yang sangat besar seperti pengurangan persediaan, minimalisasi cambuk sapi EFFect, penghematan biaya, peningkatan kualitas, koordinasi yang lebih baik dengan pemasok, lebih visibilitas informasi di seluruh rantai pasokan dan keunggulan kompetitif yang lebih besar yang akan diperoleh dengan implementasi yang tepat.
Manajer harus merampingkan proses bisnis, mengelola perubahan dengan cermat, memahami kompleksitas intrinsik dalam pelaksanaan sistem ini, dan meningkatkan kemungkinan pelaksanaan sistem yang sukses dan mencapai hasil yang diinginkan.
Untuk peneliti akademik , studi fORM dasar dari pemeriksaan yang lebih rinci dari subjek yang terkait dengan pelaksanaan scmis. Model yang diusulkan dapat membentuk dasar dari ' metrik kinerja ' untuk memberikan gambaran yang lebih jelas mengenai manfaat yang timbul dari scmis kepada organisasi. Studi ini dapat mendorong dan mencerahkan pengambil kebijakan untuk mendirikan lembaga pelatihan baru dan merumuskan kebijakan dalam mendukung scmis dalam interest lebih luas dari industri dan meningkatkan perekonomian secara keseluruhan .
Rekomendasi
Rekomendasi bagi para manajer untuk meningkatkan keberhasilan implementasi SCMIS dalam industri otomotif adalah:
• Untuk keberhasilan pelaksanaan, fokus harus pada kedua produk dan proses dimensi. Dimensi Produk mendefinisikan efisiensi sistem dan proses dimensi memberikan efektivitas proses pelaksanaan ;
• Organisasi harus secara efektif mengelola perubahan dan semua upaya harus dilakukan untuk membuat transisi yang mulus dari sistem tradisional ke terintegrasi di seluruh organisasi. Untuk kelancaran transisi, perubahan harus dikelola pada individu, workgroup dan tingkat organisasi;
• Orang membentuk rintangan terbesar untuk keberhasilan pelaksanaan, oleh karena itu organisasi perlu meminimalkan perlawanan untuk berubah. Perusahaan harus mengadopsi strategi seperti komunikasi yang jelas, partisipasi pengguna, keterlibatan pengguna, dan pelatihan yang tepat untuk mengatasi perlawanan terhadap perubahan;
• Organisasi harus memastikan bahwa pengguna memahami kebutuhan dan manfaat yang terkait dengan adopsi dari sistem antar organisasi melalui komunikasi yang jelas dan tepat ;
• Para pengguna dan pemangku kepentingan lainnya harus termotivasi dan aktif terlibat dalam proses implementasi. Pengguna ShoULD terlibat dalam mendefinisikan kebutuhan scmis . The Keterlibatan pengguna akan sangat membantu untuk mendapatkan kebutuhan pengguna, kualitas yang lebih baik dari sistem, dan akhirnya mengarah pada peningkatan penggunaan sistem;
• Organisasi harus mengembangkan program pelatihan formal untuk memenuhi persyaratan pengguna sistem. Manajemen seharusnya mengalokasikan resources yang tepat untuk pelatihan pengguna untuk diberikan kepada pengguna sehingga pengguna menjadi nyaman dengan sistem. The Pelatihan harus diselenggarakan di rumah atau di pusat pelatihan di mana konsultan dapat mentransfer pengetahuan kepada personil teknis dan end-uSers;
• Dukungan dari manajemen puncak sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan scmis dan mereka tidak boleh melihatnya sebagai usaha teknologi . Manajemen puncak harus menetapkan sumber daya yang cukup dan memfasilitasi semangat tim dengan memberdayakan karyawan, dan menciptakan lingkungan yang positif bagi karyawan untuk menerima perubahan.
Batasan
Keterbatasan utama dari studi ini adalah generalisasi karena studi ini terbatas pada dua pemain of utama dari sektor otomotif , mereka pemasok dan dealer dari wilayah NCR , India. The Sampel mungkin tidak mendukung industri otomotif India pada umumnya. Kedua, studi tidak termasuk pandangan, pendapat, dan persepsi para ahli perangkat lunak yang terlibat dalam pengembangan scmis dari
organisasi seperti IBM, Oracle, dan SAP. Ketiga, scmis keberhasilan pelaksanaan diukur dengan menggunakan tindakan persepsi karena perpindahan sulitculty dalam mendapatkan data faktual dari organisasi yang berpartisipasi. Keterbatasan ini menciptakan ruang lingkup penelitian masa depan yang cukup.
is Disarankan bahwa studi penelitian serupa harus dilakukan dengan mengambil sampel yang lebih besar dari organisasi di otomotif didustry dari bagian lain dari India sehingga mencakup dimensi lain apa pun yang mungkin telah ditinggalkan dalam studi ini .Penelitian serupa harus dilakukan untuk sektor yang berbeda seperti ritel, farmasi, dan minyak bumi juga untuk berbagai ukuran organisasi orgseperti kecil, menengah dan besar.
Akan bermanfaat jika di masa depan, penelitian dilakukan untuk menemukan CFFs yang lebih spesifik industri sejak cffs tertentu seperti kurangnya dukungan manajemen atas , strategi manajemen perubahan yang tidak tepat , kegagalan untuk mendesain ulang proses bisnis dll. adalah faktor kegagalan umum untuk pelaksanaan setiap sistem informasi. Studi kasus lebih lanjut dapat dilakukan di mana Penelitian longitudinal harus dilakukan sebelum dan setelah pelaksanaan sistem. Ini adalah untuk mengetahui manfaat yang tepat organisasi berasal dari sistem. Masa depan penelitian dapat dilakukan di mana sukses kritis dan faktor kegagalan yang terkait dengan manfaat nyata yang timbul dari sistem sehingga ROI yang jelas dapat dihitung untuk sistem yang sedang diimplementasikan.
Comments
Post a Comment