Review Jurnal: Orkestrasi Sumber Daya untuk Dibuat Keunggulan Kompetitif: Efek Luas, Kedalaman, dan Siklus Hidup

 

Masalah Khusus: Dua puluh Tahun Teori Berbasis Sumber Daya

Jurnal Manajemen Vol. 37 No. 5, September 2011 1390-1412 DOI: 10.1177/0149206310385695 © Penulis 2011 Cetak ulang dan izin: http://www. sagepub.com/journalsPermissions.nav

Orkestrasi Sumber Daya untuk Dibuat  

Keunggulan Kompetitif: Efek Luas, Kedalaman, dan Siklus Hidup

David G. Sirmon  Michael A. Hitt (hitt)

R. Duane Irlandia Brett Anitra Gilbert

Universitas A&M Texas

Dalam artikel ini, penulis membahas bagaimana aliran penelitian yang muncul, yang mereka sebut orkestrasi sumber daya, berpotensi untuk memperluas pemahaman teori berbasis sumber daya (RBT) dengan secara tegas menanganiperan tindakan manajer untuk secara efektif menyusun, menggabungkan, dan memanfaatkan sumber daya perusahaan. Pertama, penulis meninjau aliran yang muncul ini dengan membandingkan dua kerangka kerja terkait, manajemen sumber daya dan orkestrasi aset. Perbandingan ini  mengarah pada integrasi mereka, yang memungkinkan pemahaman yang lebih tepat tentang peran manajer dalam RBT. Kemudian penulis mendiskusikan apa yang diketahui dan apa yang masih harus diketahui tentang orkestrasi sumber daya. Ini mengarah pada tinjauan mendalam dari tiga area di mana lengkungan resepada orkestrasi sumber daya dapat digunakan untuk memperluas RBT. Area-area ini adalah (1) luas (orkestrasi sumber daya di seluruh lingkup perusahaan), (2) siklus hidup (orkestrasi sumber daya pada berbagai tahap kematangan yang kuat), dan (3) kedalaman (orkestrasisumber daya lintas tingkat perusahaan). Mereka menutup dengan diskusi penelitian masa depan yang akan memperluas orkestrasi sumber daya dan berkontribusi pada RBT yang lebih kuat.

Kata kunci:  teori berbasis sumber daya; manajemen sumber daya; orkestrasi aset; keunggulan kompetitif; bundle

Penulis yang sesuai: David G. Sirmon, Texas A&M University, Mays Business School, Department of Management, College Station, TX 77843-4221, USA Email: dsirmon@mays.tamu.edu

1390

Nilai, kelangkaan, inimitability, dan nonsubstitusi  adalah karakteristik yang umum dikutip yang memberikan logika inti yang menghubungkan sumber daya dengan keunggulan kompetitif. Berdasarkan beberapa dekade pekerjaan empiris, hasil meta-analisis baru-baru ini mendukung tance impordari karakteristik sumber daya ini untuk kinerja yang kuat (Crook,  Ketchen, Combs, & Todd, 2008). Dan, meskipun puluhan tahun pekerjaan terfokus diperlukan untuk menguji logika inti teori berbasis sumber daya (RBT) yang kuat, RBT membutuhkan spesifikasi tambahan dan pemeriksaan mendalam — baik untuk menanggapi kritik dan untuk memperluas potensi teori untuk menjelaskan diferensial di antara hasil perusahaan(Kraaijenbrink, Spender, & Groen, 2010).

Bisa dibilang, peran manajer adalah elemen yang paling kurang berkembang dalam RBT —bukan dalam hal sumber daya manusia tetapi dalam hal proses atau tindakan terkait sumber daya yang mereka mulai dan awasi (Kraaijenbrink  et al., 2010). Misalnya,  kritik Priem  dan Butler (2001: 33) dari RBT menunjukkan bahwa pekerjaan yangmasih ada terlalu focudisindahkan pada "karakteristik generik sumber daya pembangkit sewa" dengan mengorbankan wawasan tentang sumber daya "bagaimana" digunakan untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Barney dan  Arikan  (2001: 174) menyayangkan pengawasan yang sama, menyatakan bahwa "teori berbasis sumber daya memiliki pandangan yang sangat sederhana tentang bagaimana sumber daya terhubung ke strategi yang dikejar perusahaan." Selain itu, Barney dan  Arikan  (2001: 175) menyarankan bahwa "lebih banyak pekerjaan diperlukan sebelum berbagai masalah implementasi strategi yang tidak termasuk dalam Barney (1991) paper terintegrasi dengan teori keunggulan kompetitif berbasis sumberdaya."

Pengawasan kritis ini juga telah diidentifikasi secara empiris. Sebagai contoh, hasil empiris Hansen, Perry, dan Reese (2004: 1280) membuat mereka "menyimpulkan bahwa apa yang dilakukan perusahaan with sumber dayanya setidaknya sama pentingnya dengan  sumber daya yang dimilikinya." Bahkan, meta-analisis Crook et al. (2008) mengidentifikasi  kontinjensi yang tidak ditentukan terkait dengan "pilihan strategis" manajer sebagai agenda penelitian masa depan yang penting untuk RBT. Collectively, penelitian menunjukkan bahwa memiliki sumber daya saja tidak menjamin pengembangan keunggulan kompetitif; sebaliknya, sumber daya harus diakumulasikan, dibundel, dan dimanfaatkan, yang berarti bahwa nilai penuh sumber daya untuk menciptakan keunggulankompetitif hanya diwujudkan ketika sumber daya dikelola secara efektif(Sirmon  &  Hitt,2003; Sirmon,  Hitt, & Irlandia, 2007).

Aliran pekerjaan kecil namun berkembang yang muncul dari RBT dan literatur kemampuan dinamis memfokuskan perhatian padasebuah ctions yang berfokus pada sumber daya manajer. Kerangka kerja manajemen sumber daya Sirmon  et al.'s (2007) secara eksplisit membahas tindakan manajerial berorientasi proses yang terlibat dalam mencapai keunggulan kompetitif serta menciptakan nilai. Kerangka  kerja Sirmon dkk menunjukkan bahwa sumber daya management mencakup penataan portofolio sumber daya (yaitu, memperoleh, mengumpulkan, dan menyelam),  mem-bundlingsumber daya untuk membangun kemampuan (yaitu, menstabilkan, memperkaya, dan merintis),  dan memanfaatkan kemampuan di pasar   (yaitu, memobilisasi, mengoordinasikan, dan menyebarkan) untuk menciptakan nilai. Sementara setiap proses dan subproses petugasnya penting, mereka berpendapat dan, mungkin yang lebih penting, penelitian empiris menunjukkan bahwa sinkronisasi of proses ini penting untuk menciptakan nilai(Sirmon, Gove, &  Hitt, 2008).

Bersamaan dengan pengembangan kerangka kerja manajemen sumber daya, seperangkat sarjana lain mengembangkan logika terkait yang berfokus pada "orkestrasi aset" (Helfat  et al., 2007). Aset orchestration, berasal dari penelitian tentang kemampuan dinamis (Adner  &  Helfat,2003), terdiri dari dua dimensi utama — pencarian / seleksi dan konfigurasi / penyebaran. Di sini lagi, karya empiris baru-baru ini menunjukkan bahwa logika kerangka kerja ini promising (Sirmon  &  Hitt, 2009).

Sementara pekerjaan ilmiah berurusan dengan manajemen sumber daya dan orkestrasi aset baru-baru ini, pekerjaan empiris awal menunjukkan bahwa penelitian ini memiliki potensi untuk memperluas pemahaman kita tentang RBT dengan secara eksplisit mengatasi tindakan manusiaagers yang terkait dengan sumber daya perusahaan. Namun pengembangan teori tambahan dan pengujian empiris diperlukan untuk lebih sepenuhnya mengidentifikasi  dan memahami tindakan yang diambil manajer untuk mengelola sumber daya perusahaan. Tujuan kami adalah untuk memberi tahu para sarjana tentang bagaimana masalah-masalah ini cdieksplorasi.

Pertama, kami meningkatkan aksesibilitas peran manajer dalam mencapai keunggulan kompetitif berbasis sumber daya dengan meninjau, kontras, dan mengintegrasikan proses yang termasuk dalam kerangka kerja manajemen sumber daya Sirmon  et al.s (2007) dengan yang dijelaskan dalam logika terkait orkestrasi aset. Integrasi menghasilkan tinjauan yang lebih komprehensif tentang apa yang kita sebut orkestrasi  sumber daya. Kedua, kami mengembangkan perspektif orkestrasi sumber daya yang lebih kuat dengan memperluasnya untuk mempertimbangkan variance dalam luasnya perusahaan (ruang lingkup perusahaan), kedalaman (tingkat hierarki), dan siklus hidup (tahap kematangan). Kami berpendapat bahwa luas, kedalaman, dan siklus hidup mempengaruhi bagaimana manajer mengelola sumber daya perusahaan mereka untuk memaksimalkan kemungkinan mencapai keunggulan  kompetitif. Hasil analisis kami adalah serangkaian pertanyaan yang menjamin studi empiris sebagai sarana untuk mengembangkan wawasan yang lebih kaya tentang RBT. Kami mengidentifikasi beberapa pertanyaan ini di bagian Diskusi.

Manajemen Sumber Daya dan Orkestrasi Aset

Untuk menjaditter mengeluarkan peran manajer dalam logika berbasis sumber daya,  Sirmon  et al. (2007) mengembangkan kerangka kerja manajemen sumber daya yang berfokus pada tindakan manajer. Mereka mendefinisikan manajemen sumber daya sebagai proses komprehensif penataan, bundling,  dan memanfaatkan sumber daya perusahaan dengan tujuan menciptakan nilai bagi pelanggan dan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Masing-masing dari ketiga proses ini memiliki tiga subproses.  Penataan melibatkan memperoleh,  mengumpulkan, dan menyelam sumber daya untuk form portofolio sumber dayaperusahaan. Bundling,  yang mengacu pada mengintegrasikan sumber daya ke kemampuan formulir, memiliki tiga subproses: (1) stabilisasi, atau peningkatan inkremental kecil untuk kemampuan yang ada; (2) memperkaya, yang memperluas kemampuan saat ini;  dan (3) merintis, yang menciptakan kemampuan baru. Memanfaatkan melibatkan  serangkaian proses untuk mengeksploitasi kemampuan perusahaan dan memanfaatkan peluang pasar tertentu; termasuk (1) mobilisasi, yang menyediakan rencana atau visi untuk ikatan kapabiliyang diperlukan untuk membentuk konfigurasi kemampuan yang diperlukan; (2) koordinasi, yang melibatkan integrasi konfigurasi kemampuan; dan (3) menyebarkan, di mana keuntungan sumber daya, peluang pasar, atau strategikewirausahaan digunakan untuk mengeksploitasi nfigurasi co kemampuanyang dibentuk oleh subproses koordinasi. Meskipun setiap proses dan subprosesnya penting, beberapa jalur yang berbeda dapat diupayakan dalam kerangka manajemen sumber daya; namun, menciptakan nilai dan mengembangkan keunggulan kompetitif membutuhkanynchronisasi proses (Sirmon  et al., 2007).

Yang penting, pekerjaan pada manajemen sumber daya membedakan antara proses penataan, bundling, dan memanfaatkan sumber daya aktual yang dikelola(Sirmon  et al., 2008). Ray, Barney, dan  Muhanna  (2004: 24) menunjukkan bahwa proses adalah "tindakan yang dilakukan perusahaan untuk mencapai beberapa tujuan atau tujuan bisnis." Dengan demikian, proses manajemen sumber daya mengacu pada apa yang disebut Kraaijenbrink  et al. (2010) "kemampuan manajerial." Secara total,mengelola ers terlibat dalam proses penataan, bundling, dan pengungkit dengan tujuan secara efektif memanfaatkan sumber daya perusahaan untuk mencapai tujuan seperti memasuki dan berhasil bersaing dalam pasar yang ditargetkan.

Hasil tes empiris terkait to manajemen sumber daya menggembirakan. Misalnya,  hasil Ndofor,  Sirmon, danHe's (2011) menunjukkan bahwa tindakan manajerial memediasi keterkaitan kinerja sumber daya, sehingga memberikan dukungan untuk peran manajer dalam menciptakan keunggulan kompetitif. Additionally, Morrow,  Sirmon,  Hitt, danHolcomb (2007) menunjukkan bahwa tindakan manajemen sumber daya yang berharga dan langka penting untuk pemulihan perusahaan yang menghadapi krisis kinerja. Akhirnya,  Sirmon,  Hitt,  Arregle, dan Campbell(2010) menunjukkan bahwa tindakanmanajer harus secara tidak senonoh mengatasi kekuatan kemampuan dan kelemahan kemampuan untuk mewujudkan keunggulankompetitif. Pekerjaan itu memperluas capron,  Dussauge, dan eksplorasi Mitchell (1998) tentang bagaimana merger dan akuisisi dapat mengurangi kelemahan sumber daya perusahaan.

Selain itu, penelitian tentang hubungan di antara proses manajemen sumber daya telah menghasilkan hasil yang penting. Sebagai contoh, Kor  dan Leblebici  (2005) menemukan bahwa sementara bundling mitra seniordengan rekan yang kurang berpengalaman di firma hukum positif affec ts kinerja, konektor jenisbundling dengan peningkatan tingkat layanan atau penyelam geografis  sifikasi merugikan kinerja. Hasil ini mendukung temuan  Hitt, Bierman, Shimizu, dan Kochhar (2001) sebelumnya, menunjukkan bahwa bundling sumber daya penting untuk kinerja yang tegas. Selain itu,  Sirmon  et al. (2008) menunjukkan bahwa bundling sumberdaya khusus konteks manajer dan tindakan penyebaran mempengaruhi kinerja dan bahwa pentingnya tindakan manajerial meningkat sebagai portofolio sumber daya saingan sekitar hparitas. Selain itu, penelitian mereka menunjukkan bahwa variasi dalam fleksibilitas penyebaran sumber daya mempengaruhi tingkat pengaruh yang dilakukan manajer terhadap hasil yang kompetitif. Dan pencarian ulang Holcomb, Holmes, dan Connelly (2009)memverifikasi dan menambahkan dukungan pada temuan tersebut. Secara khusus, Holcomb dkk menyimpulkan bahwa (1) manajer berbeda dalam kemampuan manajemen sumber daya mereka, dan perbedaan ini penting untuk hasil yang tegas; (2) efek manajemen sumber daya adalah contingent pada kualitas sumber daya fokus; dan (3) sinkronisasi di seluruh proses sangat penting untuk keunggulan kompetitif.

Bersamaan dengan pengembangan aliran pengelolaan sumber daya penelitian, Helfat  dkk (2007) menghasilkan kerangka kerja terkait based pada orkestrasi aset. Para sarjana ini berpendapat bahwa orkestrasi aset terdiri dari dua proses utama—pencarian/seleksi dan konfigurasi/ penyebaran. Proses pencarian/seleksi mengharuskan manajer untuk mengidentifikasi aset, melakukan investasi yang berkaitan dengan mereka, dan merancang struktur organisasi dan tata kelola untuk perusahaan serta membuat model bisnis. Proses konfigurasi/penyebaran memerlukan koordinasi aset kospesialisasi, memberikan visi untuk aset tersebut, dan memelihara inovasi. Seperti halnya kerangka kerja manajemen sumber daya, cocok di antara proses-proses ini dikatakan penting untuk mewujudkan potensi sumber daya perusahaan untuk memfasilitasi penciptaan keunggulan kompetitif.

Pekerjaan yang relatif kurang empiris telah memeriksa ation orchestraset dibandingkan dengan manajemen sumber daya; namun, temuan yang dilaporkan menjanjikan. Misalnya,  Adner  dan  Helfat  (2003) menemukan bahwa keputusan manajerial memperhitungkan varians dalam kinerja yang tegas. Baru-baru  ini, Sirmon   dan Hitt  (2009) menunjukkanportance im fit dalam kerangka kerjaini. Secara khusus, investasi sumber daya yang menyimpang dari norma industri berdampak negatif pada kinerja kecuali penyimpangan itu disinkronkan dengan strategi pengungkit yang sesuai. Ketika dicocokkan dengan strategi leveraging yang sesuai, penyimpangan investasi sumber daya yang lebih besar (baik di atas atau di bawah norma industri) mengarah pada kinerja yang lebih tinggi.

Sementara pekerjaan di kedua bidang mendorong, pemahaman kami tentang bagaimana tindakan manajer mempengaruhi keunggulan kompetitif dapat ditingkatkan denganc omparing dan kontras manajemen sumber daya dan orkestrasi aset. Pertama, setiap kerangka kerja berfokus pada tindakan terkait sumber daya manajer dan bagaimana tindakan ini mempengaruhi hasil yang tegas seperti penciptaan nilai dan pengembangan keunggulan kompetitif. Secaradisisional iklan, pembelajaran organisasi dan gagasan "fit" adalah dasar untuk kedua kerangka kerja; namun, kerangka kerja saling melengkapi dengan cara penting lainnya. Pertama, tempat kerangka kerja berbeda dalam manajemen sumber daya yang menarik RBTnd telah secara eksplisit dikaitkan dengan logika utama RBT, sementara orkestrasi aset diambil dari konsep kemampuan dinamis. Namun, kemampuan dinamis telah dikaitkan dengan RBT (misalnya,  Helfat  &  Peteraf,2003), sehingga memberikan keterkaitan tidak langsung betweenorkestrasi aset dan manajemen sumber daya. Kedua, perlakuan manajemen sumber daya terhadap divestasi sumber daya dan strategi penyebaran sumber daya tidak ada dari argumen orkestrasi aset. Apalagi perlakuan rinci jenis tindakan bundling juga tidak ada. Di sisi lain, beberapa elemen yang diidentifikasi oleh orkestrasi aset tidak secara eksplisit dibahas dalam kerangka kerja manajemen sumber daya. Misalnya, masalah dengan model bisnis, struktur organisasi dan tata kelola, dan tion innovatidak dipertimbangkan.

Komplementaritas kerangka kerja ini menunjukkan bahwa mengintegrasikannya akan memfasilitasi penelitian tindakan mangers dalam kemampuan dan logika berbasis sumber daya. Untuk mendukung integrasi ini, kami mengadopsi istilah orkestrasi sumber daya  (silakan lihat Gambar 1). Dalam konteks pekerjaan yang disajikan di sini, orkestrasi sumber daya menarik manajemen sumber daya dan orkestrasi aset dan berfokus pada bagaimana manajer mempengaruhi keunggulan kompetitif berbasis sumber daya. Untuk mengeksplorasi lebih lanjut tion integrainidan mengembangkan agenda penelitian untuk orkestrasi sumber daya, kami mengatasi masalah yang sebelumnya tidak dipertimbangkan, termasuk luasnya perusahaan (ruang lingkup perusahaan), kedalaman (tingkat dalam perusahaan), dan siklus hidup. Dengan demikian, kami menambahkan kekayaan pada tion orkestra sumberdaya dan menyediakan peta jalan untuk penelitian di masa depan.

Luas Orkestrasi Sumber Daya

Mengatur sumber daya sangat penting untuk mengembangkan dan menerapkan berbagai strategi tegas. Dengan demikian, di bagian ini kami membahas luasnya orkestrasi sumber dayadengan ujian yang berdampak pada dan implikasinya terhadap strategi perusahaan, strategi bisnis, dan dinamika kompetitif dalam industri.

Strategi Perusahaan

Diversifikasiproduk. Sebagian besar penelitian awal tentang hubungan antara diversifikasi produk dan kinerja firm menghasilkan hasil yang bertentangan. Hoskisson  dan  Hitt  (1990) berpendapat bahwa kurangnya konsensus dalam penelitian ini adalah karena masalah implementasi sebagian besar diabaikan. Mendukung, Hill,  Hitt  dan  Hoskisson  (1992) menunjukkan bahwa Fi  gure 1 tertentu

Membandingkan Kerangka Kerja Manajemen Sumber Daya dan Orkestrasi Aset

struktur yang paling efektif untuk menerapkan berbagai jenis diversifikasi. Sebelum studi mereka, para sarjana berpendapat bahwa diversifikasi produk terkait harus menghasilkan kinerja tertinggi karena potensi sinergi di berbagai bidangproduksi t. Namun, mencapai sinergi ini mengharuskan manajer secara efektif mengintegrasikan unit untuk memanfaatkan komplementaritas di seluruh area produk terkait. Untuk mencapai integrasi dan memanfaatkan komplementaritas yang ada, Hill dkkmengusulkan struktur divisi koperasi.

Yang paling penting untuk tujuan kami adalah kesimpulan Hill et al.s (1992) bahwa manajer dapat memulai tindakan untuk meningkatkan kemungkinan mendapatkan pengembalian positif ketika menerapkan strategi tion diversificaproduk terkait. Singkatnya, manajer harus berintegrasi di berbagai divisi bisnis untuk mempromosikan kerja sama di antara mereka dan mencapai sinergi. Integrasi semacam itu sering mengharuskan manajer membuat unit penghubung khusus atau posisi penghubung yang memfasilitasi flow informasi, mendorong pengambilan keputusan bersama, dan berusaha membangun kepercayaan antara manajer utama di setiap unit yang diwakili. Untuk mencapai koordinasi tersebut, perubahan yang mempengaruhi tata kelola dan insentif perusahaan mungkin diperlukan. Ketika efektif,  koordinasi memungkinkan berbagai unit untuk bekerja sama untuk berbagi sumber daya yang baru diperoleh atau diakumulasikan. Selain itu, pengetahuan ini memfasilitasi memperkaya dan merintis kegiatan bundling, yang kemudian dapat dimanfaatkan oleh masing-masing unit dengan tepat. Dalam rds WOlainnya, ia memfasilitasi orkestrasi sumber daya.

Kontinjensi lain dalam hubungan ini diidentifikasi dalam penelitian kemudian, yang paling kritis adalah strategi internasional yang digunakan oleh perusahaan yang mendiversifikasi lini produk mereka. Misalnya, Hitt,  Hoskisson, dan Irlandia(1994) mengusulkan agar diversifikasi produk dan diversifikasi internasional berinteraksi untuk mempengaruhi hasil yang tegas. Oleh karena itu, manajer juga harus memahami cara mengelola sumber daya untuk mencapai keunggulan kompetitif dan performance yang lebih tinggi dari diversifikasi internasional.

Diversifikasiinternasional. Sapienza,  Autio, George, dan Zahra (2006) berpendapat bahwa internasionalisasi bisnis adalah salah satu fenomena bisnis paling mendalam pada abad ke-20. Namun, ent berkembang danpengujian orkestrasi sumber daya, mirip dengan RBT, sebagian besar telah Amerika Utara - sentris. Mengingat bahwa internasionalisasi memaparkan perusahaan terhadap varians yang signifikan dalam norma budaya, lingkungan kelembagaan, dan pembangunan ekonomi (Hoskisson,  Eden, Lau, & Wright, 2000), pertimbangan orkestrasi sumber daya dalam konteks yang lebih global sangat berharga.

Strategi internasional perusahaan besar dan kecil, mapan dan baru penting untuk kelangsungan hidup dan kesuksesan yang kuat (Hitt, Bierman,  Uhlenbruck, & Shimizu, 2006). Karena pentingnya, sejumlah besar penelitian telah dilakukan pada pengembangan strategi internasional dan hasilnya untuk perusahaan. Sebagai contoh,  Hitt,  Hoskisson, dan Kim(1997) menemukan bahwastrategi internasionalenha nced besar didirikan perusahaan inovasi output dan kinerja keuangan. Zahra, Irlandia, dan  Hitt  (2000) menemukan bahwa perusahaan ventura baru juga dapat mencapai hasil positif ketika menggunakan strategi internasional yang membantu memperkaya saham pengetahuan mereka.

However, untuk mencapai hasil ini, portofolio sumber daya harus terstruktur dan kemudian dibundel untuk menciptakan kemampuan yang sesuai untuk menerapkan strategi ini secara efektif. Dalam penelitian terkait,  Hitt  et al. (2006) menemukan bahwa modal manusia dan modal relational memoderasi hubungan antara internasionalisasi dan kinerja yang tegas. Dengan demikian, manajer harus mencari sumber daya untuk membantu membangun sumber daya manusia perusahaan mereka dan kemudian menggunakan sumber daya manusia (misalnya, menugaskan pekerjaan) dengan cara-cara yang memfasilitasi implementasi strategi yang efektif. Selain itu, manajer harus menggunakan sumber daya untuk membangun hubungan yang efektif dengan pemangku kepentingan penting (misalnya, pelanggan asing, pemasok, pemerintah asing, dll.) sebagai fondasi untuk memastikan keberhasilan yang kuat ketika competing di pasar luar negeri. Karena sumber daya ini sulit diperoleh, mungkin perlu untuk mengakumulasi sumber daya ini (yaitu, mengembangkannya secara internal).

Salah satu sarana untuk mengumpulkan sumber daya adalah praktik memindahkan individu berbakat antara kantor home dan operasi anak perusahaan di pasar luar negeri. Meskipun  Birkinshaw  dan rekan-rekannya menyarankan bahwa jenis struktur tertentu diperlukan untuk mempromosikan operasi anak perusahaan yang efektif di luar negeri (misalnya,  Birkinshaw  & Morrison, 1995), lebih dari struktur diperlukan untuk mendapatkan nilai paling besar dari operasi anak perusahaan. Misalnya, repatriasi pengetahuan yang dipelajari dari operasi internasional penting(Oddou,  Osland, & Blakeney, 2009). Perusahaan harus menemukan cara untuk menyerap dan menyebarkan pengetahuan yang diperoleh newly dari operasi internasional untuk meningkatkan kinerja perusahaan di pasar domestik dan di pasar internasional(Zahra et al., 2000). Menugaskan orang-orang kunci dari kantor rumah sebagai ekspatriat untuk bekerja di ries subsidiaasing adalah salah satu jalan untuk mencapai tujuan ini. Orang-orang ini membawa pengetahuan dari kantor pusat untuk berbagi dengan anak perusahaan asing dan memiliki hubungan dengan manajer utama dalam organisasi untuk memastikan hubungan yang tepat antara kantor rumahdan subsidiary (Reiche,  Harzing, &  Kraimer, 2009). Selain itu, ketika mereka kembali ke kantor rumah, mereka membawa pengetahuan kepada mereka yang diperoleh sementara ekspatriat. Menambahkan pengetahuan baru ke saham pengetahuan perusahaan saat ini berkontribusi untuk membangun kemampuan dinamis,  terutama kemampuan manajerial dinamis (Adner  &  Helfat,2003).

Fenomena terbaru adalah pengembangan anak perusahaan penelitian di berbagai wilayah global untuk memanfaatkan saham pengetahuan idiosyncratic di area geografis tersebut (Chung & Yeaple, 2008). Sebagai contoh, penelitian telah menunjukkan bahwa perusahaan yang menemukan anak perusahaan penelitian di Cina telah mendapatkan pengetahuan yang memungkinkan mereka untuk bersaing lebih efektif di pasar Cina dan juga untuk mengembangkan produk yang lebih menarik dan kompetitif di pasar global (Li &  Hitt, 2006). Namun, mengambil keuntungan dari pengetahuan ini membutuhkan bundling sumber daya untuk menciptakan kemampuan untuk secara efektif mengembangkan pusat-pusat penelitian regional  ini, menyerap pengetahuan, dan kemudian menyebarkannya ke anak perusahaan lain kasarperusahaan untukmemelihara inovasi. Jadi, selain mengumpulkan sumber daya yang berharga dan langka, langkah-langkah untuk membundel dan memanfaatkannya juga diperlukan untuk mendapatkan manfaat yang diinginkan. Misalnya, memelopori bundling dapat menangkap  pengetahuan baru dan baru dari beberapa sumber untuk menciptakan kemampuan untuk inovasi radikal, yang kemudian dimanfaatkan dengan strategi kewirausahaan di pasar baru.

Aliansi strategis dan akuisisi adalah dua perusahaan mode terkemuka yang digunakan untuk memasuki kets marinternasional. Penelitian awal tentang aliansi strategis berfokus pada kemampuan mereka untuk meningkatkan pembelajaran organisasi (Kogut  & Zander, 1992). Aliansi yang sukses, terutama yang berada di pengaturan internasional, dimulai dengan pemilihan mitra yang cermat (Hitt,  Dacin,  Levitas,  Arregle,& Borza, 2000; Li, Eden,  Hitt, & Irlandia, 2008). Pemilihan mitra terbaik memungkinkan perusahaan untuk membuat bundel sumber daya baru yang paling berharga. Dengan demikian, mengidentifikasi mitra potensial membutuhkan apresiasi untuk pelengkap sumber daya. However, setelah mitra dipilih, hubungan antara mitra harus dikelola secara efektif untuk memungkinkan berbagi yang meningkatkan pembuatan bundel sumber daya baru.

Meskipun aliansi telah menjadi salah satu cara yang lebih populer untuk memasuki kets marasing yang baru bagi perusahaan, akuisisi lintas batas telah meningkat jumlah dan popularitasnya dalam beberapa waktu terakhir (Shimizu,  Hitt,  Vaidyanath, & Pisano, 2004). Namun, penelitian juga menunjukkan bahwa akuisisi rata-rata memberikan beberapa pengembalian positif(Hitt  et al., 2009) tetapi dapat menghasilkan nilai terutama ketika komplementaritas ada antara mengakuisisi dan perusahaan yang diakuisisi (Makri,  Hitt,& Lane, 2010). Mirip dengan diversifikasi produk, sinergi dapat dicapai dengan memanfaatkan komplementaritas ini, menggunakan  kemampuan manajerial untuk mempengaruhi integrasi mereka.

Akhirnya, Arregle, Miller,  Hitt, dan Beamish (2009) menemukan bahwa perusahaan sering menggunakan strategi regional di mana mereka menemukan anak perusahaan di negara-negara tertentu di dalam wilayah di mana mereka dapat memperoleh dukunganterbaik dan juga dapat memperoleh akses ke sumber daya darinegara-negara tambahan di wilayah itu. Sekali lagi, ini membutuhkan pengembangan kemampuan manajerial untuk mengidentifikasi negara-negara di mana sumber daya yang dibutuhkan dapat diperoleh dan, yang lebih penting, untuk acquire dan mentransfer sumber daya di seluruh negara di wilayah tersebut. Dalam semua kasus ini, strategi yang digunakan mampu menghasilkan pengembalian positif hanya ketika diimplementasikan secara efektif. Kemampuan yang sesuai diperlukan untuk memastikan ion implementatyang efektif. Oleh karena itu, implementasi yang efektif menekankan pentingnya bagaimana perusahaan mengelola sumber daya dalam portofolio mereka. Misalnya, bundling sumber daya ke dalam kemampuan yang secara efektif mendukung strategi pengungkit penting(Sirmon  &  Hitt,2009). Tentu saja, sebagian besar  perusahaan multibisnis dan multinasional besar memiliki beberapa bisnis atau anak perusahaan, masing-masing dengan strateginya sendiri untuk bersaing secara efektif.

Strategi Bisnis

Bisnis yang ingin bersaing di pasar lokal harus mengembangkan strategi yang memungkinkan mereka untuk memanfaatkan portofolio sumber daya mereka dan keunggulan kompetitif relatif terhadap pesaing mereka. Diferensiasi dan kepemimpinan biaya adalah duatrategies bisnis utama yang biasa digunakan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Sirmon  dan  Hitt  (2009) menemukan bahwa masing-masing strategi ini membutuhkan berbagai jenis dan tingkat sumber daya untuk implementasi yang efektif menghasilkan keuntungan atas pesaing dan mendapatkan pengembalian positive. Kami mendiskusikan masing-masing pada gilirannya.

Strategi diferensiasi. Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi biasanya mencoba mengembangkan inovasi dan kemampuan pemasaran yang membantu mereka membedakan barang (produk atau layanan) mereka dari pesaing. Tentu  saja, diferensiasi ini harus positif dan meningkatkan nilai yang diberikan kepada pelanggan di luar yang disediakan pesaing (Sirmon  et al., 2007). Kemampuan di mana perusahaan memberikan nilai unggul harus dinamis karena mereka harus terus diperbarui agar tetap di depan pesaing. Dengan demikian, kemampuan manajerial dinamis (Adner  &  Helfat,2003) diperlukan. Namun, lebih banyak diperlukan untuk secara efektif menerapkan ini dan strategi tingkat bisnis lainnya. Manajer harus sesuai dengan tingkat dan jenis sumber daya yang diperlukan untuk implementasi dengan strategi tertentu yang digunakan, yang membutuhkan orkestrasi sumber daya (Helfat  et al., 2007). Sebagai contoh,  Sirmon  dan  Hitt  (2009) menemukan bahwa investasi yang tinggi dalam sumber daya, yang mengarah padasumber dayasebuah cquisition dan akumulasi, terbaik mendukung strategi memanfaatkan menyediakan layanan canggih relatif terhadap yang ditawarkan oleh pesaing. Saat disinkronkan, tindakan ini memaksimalkan kembali ke diferensiasi. 

Strategi kepemimpinanbiaya. Perusahaan menerapkan  strategi kepemimpinan biaya membangun kemampuan yang membantu mereka mencapai efisiensi dan mempertahankan biaya yang lebih rendah relatif terhadap pesaing. Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan telah mengalihdayakan sejumlah fungsi ke pemasok eksternal yang dapat melakukan kegiatan tersebut secara ekonomis(Holcomb &  Hitt,2007). Sebagai sumber daya, hubungan ini harus dikelola secara efektif untuk memastikan bahwa pemasok eksternal menyediakan produk yang memenuhi standar kualitas perusahaan dan memberikan jumlah dan waktu yang sesuai untuk mendukung keuntungan perusahaan atas pesaing. Pada dasarnya, perusahaan harus dapat menawarkan produk akhir mereka kepada konsumen dengan biaya yang relatif lebih rendah terhadap kualitas mereka daripada yang dapat dilakukan pesaing. Strategi ini juga membutuhkan investasi dalam sumber daya khusus untuk kemampuan build yang menghasilkan efisiensi sekaligus meminimalkan investasi di sumber daya lain yang tidak membantu mereka memenuhi tujuan efisiensi mereka(Sirmon  &  Hitt, 2009).

Namun, di luar strategi dasar tingkat bisnis ini, perusahaan biasanya terlibat dalamlanskap kompetitif yang kompleks dan dinamis. Oleh karena itu, mereka harus mengambil tindakan kompetitif khusus dan secara efektif menanggapi tindakan saingan mereka untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Dinamika Kompetitif

Kera landscyang kompetitif di mana sebagian besar perusahaan beroperasi telah menjadi sangat kompleks dan semakin dinamis. Lanskap semacam itu memerlukan ketidakpastian yang signifikan sehubungan dengan strategi yang sesuai untuk diterapkan. Dan, pesaing secara teratur menerapkan tindakan rivalrous. Lingkungan bisnisperusahaan Althou GH telah dinamis selama beberapa tahun, lingkungan yang sangat kompleks dan hiperkompetitif telah menjadi lebih umum dalam dua dekade terakhir (Bettis &  Hitt, 1995; D'Aveni, 1994). Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif di lingkungan  tersebut, perusahaan harus membangun fleksibilitas strategis — fleksibilitas untuk merespons secara efektif terhadap tindakan pesaing dan perubahan besar lainnya di lingkungan kompetitif (Sisir,  Ketchen, Irlandia, & Webb, 2011).

Persaingan kompetitif yangkuat. Lingkungan di  mana persaingan kompetitif kuat menghasilkan ketidakpastian yang signifikan bagi semua perusahaan yang terlibat. Jenis lingkungan ini sering membutuhkan perubahan berkelanjutan dan karenanya membutuhkan kemampuan manajerial yang dinamis (Adner  &  Helfat,2003) untuk mempertahankan fleksibilitas strategic yang mendukung kelincahan tersebut. Perusahaan mendapatkan fleksibilitas strategis dengan bergerak melampaui kegiatan bundling inkremental untuk proses yang digunakan untuk memperkaya kemampuan yang ada dan untuk memelopori kemampuan baru (Sirmon  et al., 2007).

Untuk menciptakan fleksibilitasstrategis, perusahaan yang beroperasi di pasar dengan persaingan tinggi harus inovatif(Helfat  &  Raubitschek,2000). Dengan demikian, perusahaan membangun kemampuan inovatif internal dan / atau mendapatkan inovasi tersebut secara eksternal atau melalui hubungan kolaboratif. Di pasar kecerdasanh persaingan tinggi, inovasi inkremental lebih kecil kemungkinannya untuk membantu perusahaan mempertahankan keunggulan kompetitif kecuali dalam jangka pendek. Sebaliknya, perusahaan perlu menghasilkan novel, inovasi Schumpeterian. Inovasi baru sering membutuhkan integrasi saham pengetahuan yang tampaknya tidakterkait melalui proses yang disebutbisociation (Smith & Di Gregorio, 2002). Pada gilirannya, bisokasi membantu perusahaan menciptakan kemampuan perintis baru dan strategi kewirausahaan yang bersama-sama mendukung perubahan yang dapat merevolusi pasar. Moreover, struktur tata kelola yang sesuai diperlukan untuk mendukung dan memberi insentif pada perilaku tersebut di seluruh organisasi. Dan jika perusahaan tidak dapat mengembangkan kemampuan seperti itu secara internal, mereka mungkin dapat memperoleh akses ke sumber daya pelengkap yang sesuai aliansistrategis kasardan / atau akuisisi (Harrison,  Hitt, Hoskisson,& Irlandia, 2001; Makri  et al., 2010; Sirmon  & Lane, 2004). Bahkan, akses ke sumber daya pelengkap tersebut mungkin diperlukan untuk menciptakan inovasi baru dan untuk mempertahankandvantage yang kompetitif. Jarang perusahaan memiliki sumber daya yang memadai secara internal untuk mempertahankan keunggulan kompetitif selama jangka panjang(Sirmon  et al., 2010).

Persaingan kompetitifsederhana. Beberapa pasar ada dengan persaingan sederhana. Seringkali, ini adalah pasar yang relatif matang dan / atau mereka yang memiliki lebih banyak regulasi. Ketika persaingan sederhana dan lingkungan kompetitif kurang kompleks, lanskap kompetitif cenderung stabil dan, dengan demikian, lebih mudah diprediksi. Dalam konteks ini, kemampuan dan rutinitas juga tetap relatif stabil  (Nelson & Winter, 1982) dan mungkin tidak memerlukan lebih dari inovasi inkremental. Dengan demikian, menstabilkan atau memperkaya tindakan bundling bersama dengan strategi memanfaatkan keuntungan sumber daya mungkin cukup. Namun, perusahaan yang bersaing dalam jenis lanskap ini tidak bisa taticdan mempertahankan keunggulan kompetitif. Pengetahuan harus diperbarui dan secara bertahap meningkatkan kemampuan yang dikembangkan dan digunakan sebagai dasar untuk bersaing dengan (dan memenangkan) saingan. Bahkan dalam kasus ini, perubahan tidak selalu mudah diterapkan karena ketergantungan jalur dalam penciptaan pengetahuan. Dan seiring waktu, manajer perlu mengembangkan kemampuan baru, yang membutuhkan bundling perintis, untuk mempertahankan keunggulan kompetitif atau membangun yang baru (Lei,  Hitt, & Bettis, 1996).

Kesimpulan tentang Sumber Daya Orchestransum Luas

Jelas, untuk menerapkan strategi tingkat perusahaan dan bisnis yang mendapatkan pengembalian positif, manajer harus mengatur aset perusahaan dan mengonfigurasi kemampuan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Namun, karena environmenkompetitif ts jarang statis, perubahan diperlukan. Dengan demikian, semua keunggulan kompetitif bersifat sementara, yang berarti bahwa perusahaan harus mengatur sumber daya mereka untuk menerapkan strategi yang membantu mereka mencapai serangkaian keunggulan kompetitif sementaradari waktu ke waktu(Sirmon  et al., 2010). Keunggulan kompetitif perusahaan bersifat sementara karena alasan yang disebutkan di atas tetapi juga karena perusahaan mengalami beberapa tahap siklus hidup yang berbeda, yang umumnya diidentifikasi sebagai start-up, pertumbuhan, jatuh tempo, dan penurunan. Dengan demikian, kita selanjutnya memeriksa ransum orchessumber daya di seluruh siklus hidup.

Orkestrasi Sumber Daya dan Siklus Hidup Yang Tegas

Dengan tindakan manajerial yang penting untuk mewujudkan keunggulan kompetitif dari sumber daya yang dimiliki perusahaan (Ndofor  et al., 2011), dan sumber daya ini agak tergantung pada pengembangan perusahaan, penting untuk mengeksplorasi upaya orkestrasi sumber daya di seluruh siklus hidup perusahaan. Misalnya, dalam tahap start-up, untuk membangun kelangsungan hidup di pasar (Miller & Friesen, 1984) pengusaha harus mengidentifikasi, accumu terlambat, dan memperoleh sumber daya yang memungkinkan perusahaan mereka untuk mendapatkan legitimasi.

Legitimasi memberdayakan perusahaan muda untuk bertransaksi dengan pemangku kepentingan secara lebih efisien. Untuk mendapatkan legitimasi, sebuah perusahaan harus memahami dan menyesuaikan diri dengan setidaknya aturan kelembagaan formal dan tion reguladan seringkali dengan norma-norma kelembagaan informal dan nilai-nilai pelanggan targetnya juga (Webb,  Tihanyi, Irlandia, &  Sirmon, 2009). Ketika kesesuaian ditetapkan, perusahaan mendapatkan legitimasi dalam konteks kelembagaan, memungkinkan pengusaha untukmemfokuskan orkestrasi sumber dayanya dengan tujuan meningkatkan operasi perusahaan untuk mencapai pertumbuhan (Lumpkin & Dess, 2001). Pertumbuhan adalah tujuan kinerja yang penting karena penyangga start-up dari faktor-faktor yang umumnya mengancam perusahaan muda dan kecil  (Agarwal &  Audretsch, 2001). Ketika pertumbuhan melambat, mempertahankan keunggulan kompetitif mengharuskan manajer untuk fokus pada peningkatan efisiensi operasi saat ini dan berinovasi untuk menciptakan area pertumbuhan baru (Miller & Friesen, 1984). Manajer yang tidak dapatmemperpanjang tahap kematangan perusahaan melalui diversifikasi atau melalui peluang pertumbuhan baru melalui inovasi menghadapi penurunan organisasi, tahap di mana konservasi sumber daya menjadi perhatian utama (Miller & Friesen, 1984).

Dalam setiap tahap, struktur pemerintahan perusahaan transisi penting untuk memastikan insentif yang tepat untuk upaya inovatif yang berkelanjutan (Zahra, Filatotchev, & Wright, 2009). Mengingat bahwa tindakan orkestrasi sumber daya yang diperlukan untuk tidak hanya bertahan tetapi berkembang di setiap tahap harus diprioritaskan, setiap tindakan mungkin memerlukan berbagai bentuk pemerintahan. Kami menguraikan berbagai proses orkestrasi sumber daya dalam tahap start-up, pertumbuhan, kematangan, dan penurunan perusahaan.

Orkestrasi Sumber Daya di TahapS tart-up

Kelangsungan hidup adalah tujuan utama selama fase start-up usaha (Miller & Friesen, 1984). Tahap ini membutuhkan perilaku penataan sumber daya yang  mendukung model bisnis perusahaan, termasuk mendapatkan pembiayaan (Jawahar & McLaughlin, 2001) dan mempekerjakan dan melatih emp  loyees untuk menerapkan pemasaran, penjualan, dan operasi (Rutherford, Buller, & McMullen, 2003). Namun, umumnya ada sangat sedikit karyawan perusahaan dalam tahap ini, sehingga struktur organisasi datar, dengan setiap karyawan  memberikan kontribusi substantif terhadap keberhasilan perusahaan. Untuk beberapa usaha, kemitraan eksternal didirikan untuk melawan terbatasnya jumlah karyawan dan memungkinkan start-up untuk membangun ekonomi skala yang diperlukan untuk bertahan hidup dan makmur (Miller &  Friesen, 1984). Proses ini mungkin mengharuskan pembentukan aliansi sejak dini dalam keberadaan start-up untuk memperoleh sumber daya kritis, berpotensi dengan memanfaatkan penasihat atau dewan direksi untuk membantu dalam upaya memperoleh sumber daya kritis  (Zahra et al., 2009). Namun, penataan sumber daya selama tahap start-up juga melibatkan menciptakan fleksibilitas, memungkinkan adaptasi terhadap situasi baru dan konteks kompetitif (Cainarca, Kolombo, &  Mariotti, 1992); dengan demikian, penting untuk mengelola pembiaranrs untuk tidak melakukan start-up dan portofolio sumber dayanya dengan cara-cara yang tidak dapat dibalik ketika kondisi mengharuskan.

Untuk menetapkan start-up sebagai entitas operasi yang layak, pola alokasi sumber daya eksperimental biasanya dilakukan untuk memilih konfigurasi operasional dan produk yang berharga dan berpotensi langka yang memungkinkan usaha untuk membangun keunggulan kompetitif di pasar (Morrow et al., 2007). Dengan demikian, pada tahap start-up, seorang pengusaha berkonsentrasi pada penataan portofolio sumber reperusahaan sebagai fondasi untuk sumber daya bundling selanjutnya untuk membentuk kemampuan di mana model bisnis usaha akanberoperasi.

Orkestrasi Sumber Daya dalam Tahap Pertumbuhan

Ketika start-up mulai tumbuh, manajer memperoleh atau mengembangkan keterampilan yang ditingkatkan untuk membantu memacu pertumbuhan (Gilbert, McDougall & Audretsch, 2006; Lumpkin & Dess, 2001). Pertumbuhan mengharuskan pengusaha untuk menyusun organisasi dengan prosedur yang semakin diformalkandan hierarki manajerial yang diperlukan untuk mengelola perusahaan yang lebih besar secara efektif. Menggunakan keahlian eksternal untuk memilih dan mengelola perusahaan dengan cara yang menciptakan nilai sangat berharga bagi perusahaan tahap pertumbuhan (Daily & Dalton, 1992). Ketika perusahaan tumbuh, mengatasi  ketidakmampuan atau kelemahan awal sangat berharga. Misalnya, kemampuan operasional atau pemasaran mungkin mengharuskan bundel baru sumber daya pendukung dikembangkan untuk memperkaya fungsi-fungsi ini. Di sini, kekhawatiran penting termasuk produksi yang memadai dan kapasitasion distribusi untuk memenuhi permintaan pasar yang lebih tinggi.

Selain itu, tindakan bundling manajer dapat berfokus pada kemampuan perintis yang baru bagi perusahaan dan memungkinkan internalisasi fungsi yang sebelumnya outsourcing, seperti sumber daya manusia, hukum, dan sebagainya. Pertumbuhanpekerjaan seperti itu mengharuskan karyawan untuk dilatih secara memadai dan akhirnya dipertahankan oleh perusahaan (Rutherford et al., 2003). Yang penting, perusahaan yang sedang berkembang sering membutuhkan akumulasi utang atau ekuitas eksternal untuk mempertahankannya. Koneksi ke pemangku kepentingan special, baik dari manajer maupun anggota dewan, yang memiliki hubungan jaringan penting karena memungkinkan akuisisi dan inovasi sumber daya yang membantu meningkatkan nilai dan kekayaan pemegang saham (Zahra et al., 2009). Dengan demikian, tahap pertumbuhan dapat menenggakmanajer ire untuk mengembangkan keterampilan dalam mengakses dan membangun hubungan dengan kreditur, investor, pemasok, dan mungkin asosiasi perdagangan, yang mungkin berperan dalam mendorong pertumbuhan yang berkelanjutan (Jawahar & McLaughlin, 2001). Secara total, kegiatan ini memberikan perusahaanyang berkembang untukmemobilisasi dan memanfaatkan portofolio sumber dayanya untuk mendukung keunggulan kompetitif(Sirmon  et al., 2010).

Perusahaan yang mengelola sumber daya mereka secara tidak benar selama tahap pertumbuhan sering gagal (Gilbert et al., 2006). Namun, tidak peduli seberapa baik perusahaan dan sumber daya mereka dikelola, tingkat pertumbuhan perusahaan biasanya turun dari waktu ke waktu. Namun, pertumbuhan adalah kendaraan penting yang memungkinkan start-up untuk transisi dari keadaan yang lebih rapuh ke yang lebih matang.

Orkestrasi Sumber Daya di Tahap Dewasa

Seiring waktu, perusahaan mulai matang dalam strategi yang digunakan dan prosedur operasi diterapkan, sehingga mencapai kejelasan yang lebih besar di lingkungan internal dan eksternal mereka. Perusahaan yang matang juga mampu mempekerjakan sumber daya manusia yang berpengalaman untuk membantu menyegarkan dan meningkatkan portofolio sumber daya mereka dan membangun kemampuan yang mendukung upaya inovasi baru. Mempertahankan keunggulan kompetitif membutuhkan perusahaan yang matang untuk mengejar inovasi untuk meminimalkan dampak buruk dari peningkatan persaingan di pasar(Agarwal &  Gort, 2002). Dengan demikian, selain memperoleh sumber daya manusia yang segar, manajer harus mengatasi atau mengatasi struktur birokrasi yang dikembangkan untuk mengelola dan mempertahankan pertumbuhan dan yang kemudian dapat menekan inovasi (Miller &  Friesen, 1984). Dengan demikian, dalam tahap matang, penting bagi manajer untuk mengatur sumber daya untuk mencapai keseimbangan antara inovasi dan efisiensi.

Kewirausahaan strategis menumbuhkan ambidexterity karena eksplorasi dan eksploitasi secaradiam-diam terlibat (Irlandia,  Hitt, &  Sirmon, 2003). Dalam upaya eksplorasi, perusahaan mengidentifikasi cara-cara baru untuk mendiversifikasi penawaran produknya atau mengembangkan penggunaan baru untuk sumber daya yang ada. Dalam upaya eksploitasi, perusahaan mengejar efisiensi dalam jatah opeyang ada. Secara alami, kegiatan ini membutuhkan emphases yang berbeda dalam hal orkestrasi sumber daya. Eksplorasi membutuhkan proses penataan yang memperoleh dan mengakumulasi sumber pengetahuan baru yang berkontribusi pada pengembangan inovasi baru. Al sangatmembutuhkan upaya untuk mengintegrasikan pengetahuan ini ke dalam operasi perusahaan, dan bundling sumber daya untuk menciptakan kemampuan yang memperkaya produk dan teknologi yang ada dan mudah-mudahan juga memungkinkan perusahaan untuk merintis produk untuk pasar baru. Firms kemudian menentukan bagaimana kemampuan baru dapat dimobilisasi, dikoordinasikan, dan digunakan untuk penggunaan yang optimal dan bagaimana menghindari konflik dengan upaya yang ada. Keterampilan penataan untuk eksploitasi seringkali membutuhkan sumber daya restrukturisasi untuk mengidentifikasi dan mengganti kemampuan inefficient dengan yang lebih efisien. Kemampuan baru seringkali mengharuskan proses bundling baru untuk menstabilkan operasi perusahaan berdasarkan sumber daya yang baru diidentifikasi. Mengingat bahwa operasi ini mapan, memanfaatkan pusat proses  pada coordinating dan mengerahkan sumber daya ke lokasi baru serta ke pasar yang ada.

Secara umum, tahap yang matang mengharuskan manajer untuk menekankan moral dan komitmen karyawan terhadap organisasi (Smith, Mitchell, & Summer, 1985). Mencapai tujuan ini membutuhkan pendekatan partisipatif untuk manajemen dan, demikian pula, pendekatan proaktif ketika berhadapan dengan pemangku kepentingan eksternal perusahaan (Jawahar & McLaughlin, 2001). Sumber daya perusahaan yang matang juga dapat digunakan untuk memperluas jangkauan perusahaan di lingkungan eksternalnya untuk  memberikan pengaruh yang lebih besar dan untuk menstabilkan posisinya di lingkungan kompetitif (Smith et al., 1985). Perusahaan dengan kemampuan manajerial dinamis (Adner  &  Helfat,2003) untuk membantu mengelola sumber dayanya dengan cara-cara yang mendukung eksploitasi dan tion eksplorrasecarabersamaan memiliki potensi untuk menyalakan tahap pertumbuhan baru (Agarwal &  Gort,2002). Perusahaan yang tidak dapat melakukannya akan mengalami penurunan.

Orkestrasi Sumber Daya di Perusahaan Tahap Penurunan

Sebuah perusahaan yang memasuki tahap penurunan harus menghemat sumber daya untuk survive. Mengidentifikasi dan mendivesensikan sumber daya yang tidak lagi membantu perusahaan menciptakan nilai dan mengembangkan keunggulan kompetitif adalah tindakan penataan portofolio sumber daya penting yang diperlukan manajer di perusahaan yang  menurun. Bahkan,  hasil Sirmon  et al.s (2010) menunjukan bahwa kelemahan kemampuan perusahaan dapat merusak manfaat yang diberikan oleh kekuatan kemampuan. Dengan demikian, bahkan dengan kemampuan yang berkontribusi pada keunggulan kompetitif, sebuah perusahaan dapat mengalami kerugian kompetitif karena kemampuannya yang lemahesses. Dengan demikian, divestasi sumber daya sering diperlukan, tetapi divestasi harus dijalankan dengan hati-hati untuk menghindari kehilangan kekuatan bersama dengan kelemahan (Nixon,  Hitt, Lee, &  Jeong, 2004). Selain itu, bukti menunjukkan bahwa divestasi mungkin perlu digabungkan with upaya inovasi baru, baik internal atau eksternal. Sebagai contoh, Morrow et al. (2007) menemukan bahwa perusahaan yang terlibat dalam akuisisi atau inovasi internal yang berharga dan langka bersama dengan divestasi paling baik dapat pulih dari krisis kinerja. Dengan demikian, cemaraMS dalam tahap penurunan harus melestarikan sumber daya melalui divestasi yang cermat diikuti dengan investasi yudisyal dari sumber daya yang tersisa. Tindakan ini mungkin memerlukan perubahan struktur tata kelola yang memungkinkan perusahaan jatuh ke dalam keadaan menurun. Given bahwa ikatan awalnya didirikan untuk membantu tujuan perusahaan (Daily & Dalton, 1992), memutuskan hubungan dapat menciptakan situasi politik dan sosial yang sulit bagi manajer di perusahaan yang menurun (Smith et al., 1985).

Kesimpulan tentanghestration Orc Sumber Daya dan Siklus Hidup

Mirip dengan kesimpulan yang diambil dari penyelidikan kami tentang luasnya, tindakan orkestrasi sumber daya penting untuk setiap tahap siklus hidup perusahaan, namun setiap tahap mungkin selalu menekankan Alir satu atau dua tindakanmanajemen urce reso. Memahami persyaratan keberhasilan dalam setiap tahap siklus hidup perusahaan oleh karena itu penting untuk memperpanjang pertumbuhan dan mencegah atau pulih dari penurunan.

Kedalaman Orkestrasi Sumber Daya

Sampai saat ini, penelitian tentang peran tindakan manajerial dalam mewujudkan keunggulan kompetitif baik telah menganggap aktor tersebut sebagai manajer umum (yaitu, kepala eksekutif) atau belum menentukan tingkat manajer. Misalnya,  baik Helfat  et al. (2007) maupun  Sirmon  et al. (2007) tidak mengidentifikasi tingkat manajer yang diterapkan argumen teoritis mereka. Selain itu, pekerjaan empiris yang ada juga telah membatasi penyelidikan ke tingkat manajerial tunggal (misalnya, Holcomb et al., 2009; Sirmon  dkk., 2008). Namun, manajer yang  dianalisis  dalam setiap studi setara dengan manajer tingkat atas. Tetapi karena perusahaan bervariasi dalam ukuran dan dalam kompleksitas struktur organisasi mereka, beberapa tingkat manajer hidup berdampingan, dengan setiap tingkat berkontribusi, dengan cara yang berbeda, untuk pencapaian keunggulan competitif.

Dengan demikian, penataan, bundling, dan memanfaatkan subproses orkestrasi sumber daya kemungkinan berbeda menurut tingkat manajerial. Bahkan, beberapa proses mungkin tajam pada satu tingkat tetapi kurang begitu pada tingkat lain. Selain itu, ketika rchies hiera manajerialada, kualitas informasi yang ditransfer antara manajer biasanya membusuk (Teece, 2007; Teece, Pisano &  Shuen, 1997); pembusukan tersebut dapat mengganggu insentif manajerial dan keselarasan. Oleh karena itu, menyinkronkan tindakan orkestrasi sumber daya di seluruh levels lebih kompleks daripada yang disarankan oleh pekerjaan yang ada.

Pekerjaan sebelumnya pada tingkat manajerial sering berfokus pada tiga pengelompokan — atas, tengah, dan operasional (Floyd & Lane, 2000; Irlandia, Hitt, Bettis, & de Porras, 1987). Sementara banyak perbedaan yang ada antara levels ini, Floyd dan Lane menyarankan bahwa perbedaan paling mendasar melibatkan fokus (varians  dalam perilaku)dan jumlah dan jenis informasi yang dipegang setiapmanajer. Biasanya, manajer operasional berfokus pada kegiatan sehari-hari kelompok tertentu dengandi perusahaan, sementara manajer tingkat atas lebih fokus pada perusahaan secara keseluruhan. Sebagai Woolridge, Schmid, dan Floyd (2008: 1192) berpendapat, manajer tengah sering dipahami secara luas sebagai "manajer yang terletak di bawah manajer top dan di atas pengawasan tingkat pertama dalam hierarki."   Kategorisasi ini cukup umum untuk mengatasi hierarki secara memadai di banyak struktur organisasi yang berbeda, yang ketika mempertimbangkan diversifikasi geografis (misalnya, internasional) dan produk dapat menjadi sangat kompleks. Karena kompleksitasnya,di sini kami mempertimbangkan struktur organisasi yang lebih mendasar, salah satu perusahaan yang terdiversifikasi  dengan tiga tingkat manajemen. Fokus ini membantu mengisolasi tindakan orkestrasi sumber daya dengan lebih baik di seluruh tingkatan; tetapi, kami mencatat bahwa peningkatan kompleksitas in struktur kemungkinan menjamin pertimbangan penelitiantambahan.

Pekerjaan empiris pada tingkat manajerial dalam organisasi sangat kuat. Bower 's (1970) bekerja pada proses pengembangan strategi, termasuk pengaruh top-down dan pengaruh bottom-up, sering suggested telah memulai garis penyelidikan ini (Noda & Bower, 1996; Woolridge & Floyd, 1990). Karya ini kemudian diperpanjang oleh model proses evolusioner Burgelman  (1983). Baru-baru ini, fokus pada peran unik manajer tengah telah muncul largely karena pekerjaan Floyd dan Woolridge dan rekan-rekan mereka. Secara total, karya-karya ini menunjukkan bahwa alih-alih interaksi statis, manajer pada tingkat yang berbeda secara dinamis berinteraksi untuk mempengaruhi banyak hasil yang tegas termasuk inovasi, strategi development, pembelajaran, dan kinerja.

Pekerjaan Floyd dan Lane (2000) sangat berguna untuk tujuan kami, karena mereka meringkas beberapa perilaku berbasis proses  berdasarkan tingkat manajerial. Karena penelitian orkestrasi sumber daya sebelumnya belum berfokus pada  perilaku manajerialatau  lintas tingkatan, kami menarik pekerjaan Floyd dan Lane untuk mengisi kesenjangan ini. Secara khusus, kami menghubungkan peran mereka dengan berbagai elemen orkestrasi sumber daya.

Menurut Floyd dan Lane (2000), dalam urutan pembuatan strategi top-down, manajer top langsung (declares inisiatif) sementara manajer tingkat menengah menerapkan strategi, dan manajer tingkat operasional sesuai dengan rencana. Saat mengarahkan strategi, manajer tingkat atas memberikan visi dan rencana untuk bertindak. Rencana ini mungkin berani, membutuhkan germana tingkat atasuntuk mengarahkan perubahan besar dalam portofolio sumber daya (yaitu, tindakan penataan), seperti akuisisi skala besar atau divestasi sumber daya. Selain itu, manajer ini menekankan dan mengontrol strategi penyebaran (yaitu, memanfaatkan tindakan). Namun, tindakanbundling th e yang membangun kemampuan perusahaan seringdidelegasikan ke manajer tengah, yang sebagian besar mengikuti memimpin tindakan penataan dan pengungkit manajemen atas untuk memilih pendekatan bundling yang kohruen apakah itu stabil, memperkaya, or perintis. Manajer tingkat menengah kemudian mengawasi upaya manajer tingkat operasional untuk menyesuaikan diri dengan strategi. Dengan demikian, sinkronisasi tindakan orkestrasi sumber daya cenderung tinggi dalam urutan top-down karena peran masing-masing level relatif terdefinisi dengan baik. Misalnya, manajer operasional cenderung menyimpang dari arahan yang jelas yang mengalir turun dari atas tetapi sebaliknya akan sesuai. Kurangnya eksperimen ini membuat proses top-down ini lebih efisien tetapi mengurangi nilai proses dalam hal eksplorasi.

Atau, Floyd dan Lane (2000) berpendapat bahwa dalam urutan pembuatan strategi bottom-up, manajemen teratas meratifikasi rencana yang diperjuangkan oleh manajer tengah, yang sering didasarkan pada eksperimen lokal manajeroperasi al. Karena pengaruh yang diperoleh oleh manajer menengah berdasarkan keberhasilan mediasi aliran informasi mereka dalam hierarki organisasi dalam urutan bottom-up, manajer ini memikul tanggung jawab yang lebih besar untuk tindakan penyerapan orchsumber daya yang diperlukan. Misalnya, karena urutan bottom-up sering didasarkan pada eksperimen yang di lokal, akuisisi sumber daya skala besar atau perubahan grosir dalam strategi tegas mungkin tidak diperlukan. Dengan demikian, manajemen atas lebih cenderung mendelegasikan  wewenang kepada manajer menengah untuk mengarahkan tindakan penataan, bundling, dan pengungkit yang diperlukan. Memusatkan otoritas manajemen sumber daya dalam satu tingkat manajerial menciptakan risiko, tetapi juga menghilangkan konflik yang dapat berkembang karena pembusukan  informasi saat komunikasi bergerak di seluruh tingkat hierarkis. Namun, orkestrasi penelitian dalam  urutan bottomup  cenderung lebih kecil dalam skala karena didasarkan pada eksperimen yang dikantoralkan dan disetujui berdasarkan kontingen, inkremental, sehingga mengandung  risiko dan meningkatkan efisiensi inovatif.

Pendekatan pembuatan strategi ketiga yang dibahas Floyd dan Lane (2000) bukan top-down atau bottom-up, melainkan memiliki elemen keduanya; itu dua arah dengan informasi, ide, dan revisi bergerak naik dan dmemiliki hierarki organisasi. Pendekatan ini lebih kolaboratif dan melibatkan partisipasi di sepanjang hierarki. Di sini, manajer operasional baik yang sesuai maupun eksperimen. Dan yang lebih penting, mereka menyediakan informasi dan data yang kaya untuk erspengelolaan tengah. Manajer tengah memfasilitasi kegiatan manajer tingkat operasional dan mensintesis hasil dan informasi ini yang disediakan oleh manajer tingkat operasional bagi manajer top untuk mempertimbangkan dan memanfaatkan dalam keputusan dan diskusi berikutnya. Dalam urutan THI,manajer tengah memediasi tidak hanya aliran informasi vertikal tetapi juga aliran horizontal (Woolridge et al., 2008). Secara total, dalam model aliran dua arah, banyak individu di dalam perusahaan dapat memulai proses orkestrasi sumber daya. Dengan demikian, menyinkronkan tindakan tertentu lebih sulit. Namun, karena proses ini menawarkan informasi yang begitu kaya dan peningkatan fleksibilitas untuk perubahan inovatif, itu adalah pendekatan yang sangat diinginkan bagi banyak perusahaan. Sebagai mediator, manajer tengah mungkin best cocok untuk mendorong sinkronisasi dalam model dua arah. Bahkan, Taylor dan  Helfat  (2009) berpendapat bahwa itu adalah penghubung manajer tengah tentang informasi dan tindakan manajemen operasional dan atas yang membuat mereka pentingbagi perusahaan untuk menavigasi perubahan ogis technol dengan sukses(yaitu, beralih dari teknologi inti ke teknologi baru yang lebih mampu bertahan dari tekanan kompetitif dari pasar yang dinamis).

Misalnya, berkolaborasi dengan manajer tingkat atas dan tingkat operasional meningkatkan kesadaran manajer menengah terhadap kegiatan orkestrasi sumber daya yang berlangsung di perusahaan. Melalui kolaborasi, manajer menengah menjadi informasi tentang sumber daya yang terisolasi, namun sukses, akumulasi, dan bundlingyang dimulai manajer operasional saat kami ll sebagai ide-ide yang dimeiring dengan kemajuan manajer top untuk meningkatkan kinerja perusahaan melalui strategiperusahaannya (misalnya, memperoleh sumber daya berskala besar melalui merger dan akuisisi) atau sebagaihasil dari upaya inovasi baru yang sering dikaitkan dengan strategi tingkat bisnis firm. Dengan demikian, sebagai mediator, manajer tingkat menengah memiliki pengaruh yang kuat pada sinkronisasi tindakan orkestrasi sumber daya dalam pendekatan dua arah. Kerugian dalam efisiensi yang dihasilkan dari menggunakan pendekatan ini dapat dicampuroleh fleksibilitas yangdiciptakannya relatif terhadap pendekatan lain. Namun, struktur tata kelola yang efektif dan rencana insentif akan memainkan peran penting dalam mempengaruhi perilaku sinkronisasi  manajer tengah.

Kesimpulan tentang Kedalaman Manajemen Sumber Daya

Tindakan orkestrasi sumber daya perusahaan dapat dimulai pada tingkat apa pun, tetapi pemberlakuan berbagai tindakan yang diperlukan untuk mendukung orkestrasi sumber daya tergantung pada jenis pendekatan pembuatan strategi yang digunakan. Meskipun sinkronisasi di antara tindakan sangat penting,  koordinasi semacam itu paling sulit dicapai ketika urutan dua arah terlibat. Dalam hal ini, manajer tengah sangat penting untuk memastikan bahwa tindakan penataan, bundling, dan pengungkitan bergelombang. Bahkan, untuk memperluas pengetahuan kami tentangrchestration sumber daya, diperlukan fokus empiris pada peran tingkat manajerial dalam sinkronisasi. Bahkan di organisasi yang relatif datar, sinkronisasi itu penting. Misalnya, di Cisco, yang memiliki hierarki terbatas, kelompok manajerial dibentuk untuk engage dalam tindakan orkestrasi sumber daya (McGregor, 2009), menunjukkan perlunya sinkronisasi dalam organisasi datar.

Diskusi

Beralasan dalam pandangan berbasis sumber daya perusahaan, teori yang menunjukkan bahwa sumber daya mempengaruhi kinerja perusahaan sebagian besarmendukung d secara empiris (Crook et al., 2008). Namun, penelitian menunjukkan bahwa pengaruh ini tidak hanya karena memiliki sumber daya tetapi sebaliknya melibatkan tindakan manajerial mengenai penataan portofolio sumber daya perusahaan, memurut sumber daya tersebut menjadi capabilities, dan memanfaatkan kemampuan untuk mewujudkan keunggulan kompetitif (Helfat  et al., 2007; Sirmon  dkk., 2007). 

Sentralitas sumber daya dan manajemen mereka untuk keunggulan kompetitif dan kemudian untuk kinerja yang tegas menunjukkan pentingnya condmeruki pekerjaan ilmiah tambahan pada faktor-faktor ini. Memang, posisi Lippman  dan Rumelt  (2003: 1085) bahwa "jantung manajemen bisnis dan strategi menyangkut penciptaan, evaluasi, manipulasi, administrasi, dan penyebaran kombinasisumber daya khusus d yang tidakterpisah" menyoroti pentingnya jenis penelitian ilmiah ini.

Dua kerangka kerja telah dikembangkan yang menggambarkan penggunaan sumber daya untuk menciptakan keuntungan kompetisi. Helfat  et al. (2007) menguraikan kerangka kerja orkestrasi aset,  sementara  Sirmon et al. (2007) mengembangkan dan menjelaskan kerangka kerja manajemen sumber daya. Seperti yang ditunjukkan oleh diskusi kami, ada kesamaan dan perbedaan antara orkestrasi aset dan kerangka kerja manajemen sumber daya. Namun, bahkan perbedaan between kerangka kerja yang saling melengkapi. Kesamaan dan komplementaritas memungkinkan integrasi kerangka kerja sebagai fondasi untuk meningkatkan pemahaman kami tentang tindakan manajer dalam konteks RBT. Kerangka kerja terintegrasi yang dikembangkan dalam esseni ini disebutorkestrasi  sumber daya. Dengan demikian, salah satu kontribusi utama artikel ini untuk RBT adalah integrasi manajemen sumber daya dan orkestrasi aset untuk membentuk kerangka kerja yang lebih komprehensif yang disebut orkestrasi sumber daya.

Di sini, kami explicitly memeriksa luasnya (ruang lingkup) perusahaan, tahap siklus hidup, dan kedalaman (hierarki manajerial) sebagai sarana untuk memperluas pengetahuan kami tentang orkestrasi sumber daya. Dalam hal ini, kami menjelaskan bagaimana strategi yang berbeda di tingkat perusahaan dan bisnismengurangiserangkaian kemampuan unik untuk mengimplementasikannya secara efektif. Dengan demikian, tindakan orkestrasi sumber daya diperlukan untuk mengembangkan kemampuan tersebut. Tahap siklus hidup perusahaan mempengaruhi kepentingan relatif dari berbagai tindakan intirchestration sumber daya, menunjukkan varians dalam pentingnya tindakan manajerial untuk mengatur sumber daya perusahaan selama berbagai tahap keberadaannya. Akhirnya, orkestrasi sumber daya mungkin memerlukan masukan dari setiap tingkat manajerial dalamhierarki organization. Secara kolektif, memeriksa luasnya tindakan manajemen sumber daya di berbagai tingkat manajerial dalam konteks siklus hidup organisasi menunjukkan kerangka kerja yang lebih kompleks. Dengan demikian, kontribusi utama kedua dari artikel ini adalah untuk menjelaskan bagaimana sumber daya dikelola atau diorkestrasi untuk strategi yang berbeda, dalam berbagai tahap siklus hidup perusahaan, dan pada tingkat yang berbeda dalam hierarki manajemen. Ini memperluas pemahaman kami tentang orkestrasi sumber daya dan RBT ke  bidang-bidang penting perusahaan. Selain itu, upaya ini menyediakan peta jalan untuk penelitian di masa depan, yang kemudian membentuk kontribusi besar terakhir dari artikel.

Penelitian Masa Depan

Dengan pendekatan yang diambil di sini untuk membentuk dan memeriksa ork bingkaiorkestrasi sumber daya, mengembangkan teori baru bukanlah tujuan; melainkan, tujuannya adalah menambahkan kekayaan pada teori saat ini dengan memperluas logika dan gagasan orkestrasi sumber daya ke upaya perusahaan yang lebih spesifik untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Namun, di masa depan teori tambahan research dapat digunakan bersamaan dengan logika orkestrasi sumber daya untuk secara efektif menjawab pertanyaan tertentu. Teori pendamping yang berguna dapat mencakup teori peran untuk menginformasikan tindakan yang harus dilakukan manajer untuk memunculkankegiatan ted terpadu dan koordina di antara berbagai tingkathierarki, teori ketergantungan sumber daya untuk menginformasikan tindakan untuk menghindari kendala dalam portofolio sumber daya, dan teori kelembagaan untuk menginformasikan konfigurasi yang menerapkan strategi kewirausahaan. Kami detai berikutnyal beberapa pertanyaan penelitian spesifik yang investigasi akan memberikan pemahaman yang lebih baik tentang orkestrasi sumber daya dan RBT.

Analisis kami menunjukkan bahwa pertanyaan penelitian yang berkaitan dengan orkestrasi sumber daya di seluruh luas, kedalaman, dan siklus hidupyang kuat dan siklus hidup n eed untuk diperiksa. Sehubungan dengan kedalaman, penelitian terkait orkestrasi sumber daya yang ada berfokus pada manajer tingkat atas (Holcomb et al., 2009; Sirmon  dkk., 2008). Namun, argumen yang dimajukan oleh Floyd dan Lane (2000) menunjukkanbahwa penekananpada struc turing, bundling, dan leveraging dapat bervariasi menurut tingkat manajerial (misalnya, atas, tengah, dan operasional). Varians ini menyoroti pentingnya menyinkronkan penggunaan sumber daya di seluruh tingkat manajerial serta dalam setiap tingkat manajerial. Pekerjaan di  masa depan dapat berupaya mengidentifikasi lokus sinkronisasi sumber daya di seluruh tingkat manajerial. Haruskah bervariasi dengan urutan yang berbeda, misalnya? Argumen menunjukkan bahwa dalam proses top-down, manajer tingkat atas mengarahkan sinkronisasi tindakan resource orchestration perusahaan dengan memimpin inisiatif strategis perusahaan. Namun, dalam pendekatan bottom-up dan dua arah, manajer tingkat menengah sering lebih penting untuk sinkronisasi upaya orkestrasi sumber daya perusahaan. Dalam organisasid desentralisasi, manajer menengah dan operasional juga sering terlibat dalam kegiatan rentang batas untuk mengidentifikasi pendekatan baru bagi perusahaan untuk beradaptasi dan membantu membentuk tindakan dan hasil orkestrasi sumber dayanya. Penelitian empiris dapat be dilakukan untuk mengidentifikasi lokus yang paling efektif dari upaya sinkronisasi sumber daya.

Bekerja pada lokus kegiatan orkestrasi sumber daya dapat berfungsi sebagai katalis untuk penelitian terkait tentang aliran pengetahuan dalam organisasi. Berdasarkan teori peran, scholars dapat memeriksa bagaimana pengetahuan terstruktur dan dibundel. Selanjutnya, penelitian dapat mencoba mengisolasi proses yang memfasilitasi aliran pengetahuan aktual tentang kemampuan yang telah dibentuk untuk membantu membentuk keputusan mengenai leveraging dari kemampuan tersebut. Atau  efek dari insentif dan struktur tata kelola pada aliran pengetahuan dapat diselidiki. Masalah-masalah ini penting karena ketika pengetahuan mengalir secara efektif, penataan, bundling, dan tindakan pengungkitan akan disinkronkan.

Salah satu jalan untuk penelitian masa depan pada siklus hidup organisasi adalah untuk memeriksa bagaimana orkestrasi sumber daya berbeda dalam setiap tahap siklus hidup. Misalnya, mengingat bahwa sumber daya yang tersedia untuk perusahaan dalam fase start-up dapat berbeda dari sumber dayayang layak untuk perusahaan yang matang, ada kebutuhan untuk penelitian untuk memahami bagaimana manajer mengatur transisi dari satu portofolio ke portofolio yang berbeda namun lebih berguna. Meskipun mengumpulkan dan memperoleh sumber daya jelas penting untuk transisi tersebut,  pemahaman yang lebih baik tentang divestasi sumber daya bisa sangat berguna. Misalnya, manajer yang bertanggung jawab atas sumber daya dalam fase startup mungkin tidak lagi memiliki tanggung jawab untuk kumpulan sumber daya yang sama dengan transisi yang kuat ke tahap pertumbuhan atau kematangannya.  Selanjutnya, keberhasilan transisi antar tahap mungkin memerlukan decoupling struktur tata kelola yang ada, penciptaan yang baru, dan pengembangan dan penerapan sistem insentif baru. Bahkan, memahami bagaimana manajer menyusunhubunganrestrukturisasi untuk memungkinkan fluiditas dalam semua dimensi penataan portofolio (akumulasi, akuisisi, dan divesting) penting. Penelitian yang menangkap dinamika unik yang berkaitan dengan perusahaan di dalam dan di antara tahap siklus hidup dapat menjelaskan struktur operasi dan tata kelola perusahaan yang mempengaruhi kinerja perusahaan.

Area potensial lain untuk penelitian adalah area yang menghubungkan kedua efek siklus hidup dengan kedalaman manajerial. Fokus dari upaya tersebut mungkin adalah bagaimana komunikasi antara tingkat manajerial berubah ketika perusahaan maju melalui siklus hidupnya. Diharapkan bahwa tahapan yang berbeda selalu membutuhkan berbagai bentuk aliran informasi di seluruh hierarki. Pada tahap start-up, informasi dari pelanggan mungkin sangat penting, sementara dalam tahap mature pengetahuan pesaing cenderung menjadi lebih tajam. Bagaimana manajer mengatasi komunikasi internal dalam setiap tahap dapat menentukan kekayaan informasi yang dapat digunakan untuk menyusun, membundel, dan akhirnya memanfaatkan sumber daya perusahaan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif. Mungkin juga sangat menarik untuk dicatat bagaimana manajer mengubah saluran komunikasi sebagai perusahaan memasuki tahap penurunan, terutama jika perubahan pada hierarki manajerial perusahaan terjadi.

Selanjutnya, peluang penelitian yang berkaitandengan orkestrasi sumber daya dan luasnya perusahaan sangat kaya. Perusahaan dengan berbagai ukuran dan kompleksitas mengandalkan strategi tingkat perusahaan dan bisnis untuk melibatkan pesaing dalam pertempuran pasar. Namun, sebagian besar penelitian tentang ategies strtersebutberfokus pada formulasi, dengan relatif sedikit penelitian yang berurusan dengan pertanyaan yang berkaitan dengan implementasi strategi yang efektif. Oleh karena itu, orkestrasi sumber daya dapat menjadi kerangka kerja yang berguna untuk memajukan penelitian implementasi, karena cara  sumber daya diorkestrasi kemungkinan mempengaruhi keberhasilan penggunaan strategi yang dipilih. Misalnya, kami mencatat sebelumnya bahwa manajer harus memastikan kerja sama lintas unit dan mungkin dalam kegiatan rantai nilai untuk berhasil menerapkan strategidiversifikasi terkait. Bahkan, studi yang berpotensi berharga mungkin membahas bagaimana jejaring sosial internal dan eksternal manajer dan modal sosial yang tertanam dalam jaringan tersebut mempengaruhi implementasi strategi diversifikasi terkait.

Demikian juga, penelitian klasik dalam bisnis internasional menunjukkan bahwa perusahaan dengan sumber daya berharga tertentu memasuki pasar internasional untuk mengeksploitasinya. Namun, konteks negara dan pasar bervariasi, terutama dalam elemen kelembagaan mereka. Perbedaan dalam kontekstitutonal pasar yang dikembangkan dan muncul (atau bahkan dasar piramida) menyoroti varians dalam kebutuhan akan sumber daya dan bagaimana mereka diterapkan. Dengan demikian, menerapkan strategi internasional  mungkin memerlukan sumber daya dan tindakan manajerial yang berbeda untukberhasil masuk dan bersaing dalam konteks kelembagaan yangberbeda. Dalam hal ini, keberhasilan masuk ke negara-negara dengan konteks kelembagaan yang berbeda mungkin mengharuskan perusahaan untuk mendapatkan sumber daya baru dan menciptakan kemampuan baru atau berbeda. Secara  keseluruhan, penelitian di masa depan diperlukan untuk mengevaluasi bagaimana konteks kelembagaan mempengaruhi proses orkestrasi sumber daya.

Selain itu, teori sinyal  dapat diintegrasikan dengan orkestrasi sumber daya untuk mengatasi strategi aliansi perusahaan. Sinyal menyangkut  d terutamadengan transfer informasi dari satu pihak ke pihaklain. Ketika berhadapan dengan luasnya proses manajemen sumber daya, memahami sinyal perusahaan tentang bagaimana sumber daya mereka diorkestrasi dapat memfasilitasi upaya pihak untuk menemukan mitra tenda POdalam aliansistrategis. Komplementaritas antara sumber daya perusahaan dan cara mereka diorkestrasi dapat berfungsi sebagai fondasi untuk integrasi yang lebih efektif untuk mencapai aliansi yang sukses. Penelitian dapat memeriksa bagaimana perusahaan menandakan orchestration sumber daya mereka dan alasan untuk terlibat dalam tindakan ini.

Karena sifat yang menantang dan terus berubah dari kondisi lanskap kompetitif, mengelola sumber daya secara dinamis untuk mendukung peluang saat ini sambil mengembangkan peluang di masa depan membutuhkan upaya yang tekun. Dengan demikian, penelitian tambahan diperlukan jika kita ingin lebih memahami cara mengatur sumber daya di lingkungan yang dinamis agar sesuai dengan dan memfasilitasi implementasi tegies perusahaandan tingkatbisnis.

Kesimpulan

Kerangka kerja terpadu manajemen sumber daya dan logika orkestrasi aset yang disajikan memperluas pemahaman kami tentang RBT dan menyediakan basis untuk penelitian berbasis RBT di masa depan. Dengan demikian, mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana tindakan manajer untuk mengelola portofolio sumber daya perusahaan di seluruh luas, siklus hidup, dan kedalaman perusahaan meningkatkan pengetahuan kami tentang bagaimana perusahaan mengembangkan keunggulan kompetitif berbasis sumber daya yang memungkinkan mereka untuk berhasil bersaing melawan saingan mereka.

Referensi

Adner,R., &  Helfat, C. E. 2003. Efek perusahaan dan kemampuan manajerial yang dinamis.  Jurnal Manajemen Strategis,  24: 1011-1025.

Agarwal, R., & Audretsch, D.B. 2001. Apakah ukuran entri penting? Dampak siklus hidup dan teknologi pada kelangsungan hidup perusahaan. Jurnal Ekonomi Industri,  49: 21-43.

Agarwal, R., & Gort, M. 2002. Produk dan siklus hidup yang kuat dan kelangsungan hidup yang kuat.  Ulasan Ekonomi Amerika,  92: 184-190.

Arregle, J.-L., Miller, T.,  Hitt, M. A., & Beamish, P. 2009. Lingkungan institusional dan lokasi anak perusahaan asing MNES: Pendekatan semi-globalisasi. Makalah yang dipresentasikan di Divisi Manajemen Internasional Akademi Manajemen, Agustus, Chicago, IL.

Barney, J.B. 1991. Sumber daya yang tegas dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Jurnal Manajemen,  17: 99-120.

Barney, J.B., & Arikan, A.M. 2001. Tampilan berbasis sumber daya: Asal dan implikasi. Di M.A. Hitt, R. E. Freeman, & J. S. Harrison (Eds.),  Buku pegangan Blackwell manajemen strategis:  124-188. Oxford, Inggris: Blackwell.

Bettis, R.A., & Hitt,M. A. 1995. Lanskap kompetitif baru.  Jurnal Manajemen Strategis,  16 (masalah khusus): 7-19.

Birkinshaw, J.M., & Morrison, A. J. 1995. Mengonfigurasi jatahstrategi dan struktur di anak perusahaan perusahaan multinasional. Jurnal Studi Bisnis Internasional,  26: 729-753.

Bower, J. L. 1970. Mengelola proses alokasi sumber daya. Boston: Pers Universitas Harvard.

Burgelman,R. A. 1983. Model  proses venturing perusahaan internal di perusahaan besar yang terdiversifikasi. Ilmu Administrasi Triwulanan,  28: 223-244.

Cainarca, G.C., Kolombo, M. G., &  Mariotti, S. 1992. Perjanjian antara perusahaan dan model siklus hidup teknologi: Bukti from teknologi informasi. Kebijakan Penelitian, 21: 45-62.

Capron, L., Dussauge, P., & Mitchell, W. 1998. Redeployment sumber daya setelah akuisisi horizontal di Eropa dan Amerika Utara, 1988-1992.  Jurnal Manajemen Strategis, 19: 631-661.

Chung, W., & Yeaple,S. 2008. Sumber pengetahuan internasional: Bukti dari perusahaan AS yang berkembang di luar negeri.  Jurnal Manajemen Strategis,  29: 1207-1224.

Sisir, J. G., Ketchen, D. J., Jr., Irlandia, R. D., & Webb, J. W. 2011. Peran fleksibilitas sumber daya dalam memanfaatkan sumber dayatrategis s. Jurnal Studi Manajemen, 48: 1098-1125.

Crook, T. R., Ketchen, D. J., Sisir, J. G., & Todd, S. Y. 2008. Sumber daya dan kinerja strategis:  Metaanalisis. Jurnal Manajemen Strategis,  29: 1141-1154.

Setiap hari, C., & Dalton, D. 1992. Hubungan antara struktur tata kelola dan kinerja perusahaan di perusahaan kewirausahaan.  Journal of Business Venturing,  7: 375-386.

D'Aveni,R. A. 1994. Hypercompetition: Mengelola dinamika manuver  strategis. New York: Pers Bebas.

Floyd, S. W., & Lane, P. J. 2000. Menyusun strategi di seluruh organisasi: Mengelola konflik peran dalam pembaruan strategis.  Tinjauan Akademi Manajemen,  25: 154-177.

Gilbert, B.A., McDougall, P.P., & Audretsch, D.B. 2006. Pertumbuhan usaha baru: Ulasan dan extension. Jurnal Manajemen,  32: 926-950.

Hansen, M. H., Perry, L. T., & Reese, C. S. 2004. Sebuah operasionalisasi Bayesian dari pandangan berbasis sumber daya. Jurnal Manajemen Strategis,  25: 1279-1295.

Harrison, J. S., Hitt, M. A.,  Hoskisson, R. E., & Irlandia, R. D. 2001. Pelengkap sumber daya dalam kombinasi bisnis: Memperluas logika ke aliansi organisasi.  Jurnal Manajemen,  27: 679-690.

Helfat, C. E., Finkelstein, S., Mitchell, W.,  Peteraf, M., Singh, H., Teece, D., & Winter, S. G. 2007. Kemampuan Dynamic: Memahami perubahan strategis dalam organisasi. Blackwell.

Helfat, C. E., &  Peteraf, M. A. 2003. Tampilan berbasis sumber daya dinamis: Siklus hidup kemampuan.  Jurnal Manajemen Strategis,  24: 997-1010.

Helfat, C., &  Raubitschek,R. 2000 Urutan produk: Co-evolusi pengetahuan, kemampuan, dan produk. Jurnal Manajemen Strategis,  21: 961-979.

Hill, C. W. L., Hitt, M. A., &  Hoskisson,R. E. 1992. Kooperatif versus struktur kompetitif di perusahaan yangterdiversifikasi dan tidakterkait. Ilmu Organisasi,  3: 501-521.

Hitt, M. A., Bierman, L., Shimizu, K., & Kochhar, R. 2001. Efek langsung dan moderat dari sumber daya manusia pada strategi dan kinerja di perusahaan layanan profesional: Berbasis sumber daya perspesifikasi. Academy of Management Journal,  44: 13-28.

Hitt, M. A., Bierman, L.,  Uhlenbruck, K., & Shimizu, K. 2006. Pentingnya sumber daya dalam internasionalisasi perusahaan layanan profesional: Yang baik, yang buruk dan yang jelek.  Academy of Management Journal,  49: 1137-1157.

Hitt, M. A.,  Dacin, M. T.,  Levitas, E.,  Arregle, J.-L., & Borza, A. 2000. Pemilihan mitra dalam konteks pasar yang muncul dan dikembangkan: Perspektif pembelajaran berbasis sumber daya dan organisasi.  Academy of Management Journal,  43: 449-467.

Hitt, M. A.,  Hoskisson, R. E., & Irlandia, R. D. 1994. Teori mid-range dari efek interaktif diversifikasi internasional dan produk pada inovasi dan kinerja.  Jurnal Manajemen, 20: 297-326.

Hitt, M. A.,  Hoskisson, R. E., & Kim, H. 1997. Diversifikasi internasional: Efek pada innovation dan kinerja perusahaan di perusahaan yang beragam produk. Academy of Management Journal,  40: 767-798.

Hitt, M. A., Raja, D., Krishnan, H.,  Makri, M.,  Schijven, M., Shimizu, K., & Zhu, H. 2009. Merger dan akuisisi: Mengatasi jebakan, membangun sinergi dan  menciptakan nilai. Business Horizons,  52: 523-529.

Holcomb, T. R., & Hitt,M. A. 2007. Menuju model outsourcing strategis.  Jurnal Manajemen Operasi,  25: 464-481.

Holcomb, T. R., Holmes, R.M., & Connelly, B. L. 2009. Memaksimalkan apa yang Anda miliki: Kemampuan manajerial sebagai sumber penciptaan nilai sumber daya. Jurnal Manajemen Strategis,  30: 457-485.

Hoskisson, R., Eden, L., Lau, C., & Wright, M. 2000. Strategi dalam ekonomi berkembang.  Academy of Management Journal,  43:  249-267.

Hoskisson, R. E., &  Hitt, M. A. 1990. Antecedents dan hasil kinerja diversifikasi: Tinjauan dan kritik perspektif teoritis.  Jurnal Manajemen,  16: 461-509.

Irlandia, R.D., Hitt, M. A., Bettis, R. A., & de Porras, D. A. 1987. Proses perumusan  strategi: Perbedaan persepsi indikator kekuatan dan kelemahan serta ketidakpastian lingkungan berdasarkan tingkat manajerial. Jurnal Manajemen Strategis,  8: 469-485.

Irlandia, R.D., Hitt,M.A., &  Sirmon,D. G. 2003. Model kapal pengusaha strategis:Konstruksi dan dimensinya. Jurnal Manajemen,  29: 963-989.

Jawahar, I.M., & McLaughlin, G. L. 2001. Menuju teori pemangku kepentingan deskriptif: Pendekatan siklus hidup organisasi. Tinjauan Akademi Manajemen,  26: 397-414.

Kogut, B., & Zander, U. 1992. Pengetahuan tentang perusahaan, kemampuan gabungan, dan replikasi teknologi.  Ilmu Organisasi,  3: 383-397.

Kor, Y. Y., &  Leblebici,H. 2005. Bagaimana interdependensies di antara penyebaran modal manusia, pengembangan, dandiversifikasi st rategies mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Jurnal Manajemen Strategis,  26: 967-985.

Kraaijenbrink, J., Spender J.-C., & Groen, A. J. 2010. Tampilan berbasis sumber daya: Tinjauan dan penilaian kritiknya.  Jurnal Manajemen,  36: 349-372.

Lei, D., Hitt,M.A., & Bettis, R. 1996. Kompetensi inti yang dinamis melalui meta-learning dan konteks strategis.  Jurnal Manajemen,  22: 547-567.

Li, D., Eden, L., Hitt, M. A., & Irlandia, R. D. 2008. Teman, kenalan atau orang asing? Pilihan mitra dalam R&D alliances. Academy of Management Journal,  51: 315-334.

Li, H., & Hitt,M. A. 2006. Pertumbuhan usaha teknologi baru di Cina: Pengantar. Di H. Li (Ed.),  Pertumbuhan usaha teknologi baru di pasar negara berkembang Tiongkok:  3-10. Northampton, MA: Edward Elgar.

Lippman, S.A., & Rumelt,R. P. 2003. Perspektif tawar-menawar tentang keuntungan sumber daya.  Jurnal Manajemen Strategis,  24: 1069-1086.

Lumpkin, G. T., & Dess, G. G. 2001. Menghubungkan dua dimensi orientasi kewirausahaan dengan kinerja yang tegas: Peran moderat lingkungan dan siklus hidup industri. Journal of Business Venturing,  16: 429-451.

Makri, M.,  Hitt, M. A., & Lane, P. 2010. Teknologi komplementer, terkait pengetahuan, dan hasil penemuan dalam merger dan akuisisi teknologi tinggi. Jurnal Manajemen Strategis,  31: 602-628.

McGregor, J. 2009. Tidak ada yang lebih normal. BusinessWeek,  23 & 30 Maret: 30-34.

Miller, D., & Friesen, P. H. 1984. Sebuah studi longitudinal dari siklus hidup perusahaan.  Ilmu Manajemen,  30: 1161-1183.

Morrow, J. L., Sirmon, D. G.,  Hitt, M. A., & Holcomb, T. R. 2007. Menciptakan nilai dalam menghadapi penurunan kinerja: Strategi tegas dan pemulihan nal organizatio.Jurnal Manajemen Strategis,  28: 271-283.

Ndofor, H. A.,  Sirmon, D. G., & He., X. 2011. Sumber daya yang tegas, tindakan dan kinerja yang kompetitif: Menyelidiki model yang dimediasi dengan bukti dari industri diagnostik in-vitro.  Jurnal Strategic Management, 32: 640-657. Nelson, R. R., & Musim Dingin, S. G. 1982.  Teori evolusioner perubahan ekonomi. Cambridge, MA:  Belknap.

Nixon, R.D., Hitt, M. A., Lee, H., &  Jeong, E. 2004. Reaksi pasar terhadap pengumuman tindakan downsizing perusahaan dan  strategi implementasi. Jurnal Manajemen Strategis,  25: 1121-1129.

Noda, T., & Bower, J. L. 1996. Pembuatan strategi sebagai proses alokasi sumber daya yang berulang. Jurnal Manajemen Strategis,  17 (masalah khusus): 159-192.

Oddou, G.,  Osland,J. S., & Blakeney, R. N. 2009. Pengetahuan repatriasi: Variabel mempengaruhi proses "transfer". Jurnal Studi Bisnis Internasional,  40: 181-199.

Priem, R. L., & Butler, J. E. 2001. Apakah pandangan berbasis sumber daya merupakan perspektif yang berguna untuk penelitian manajemen strategis?  Tinjauan Akademi Manajemen,  26: 22-40.

Ray, G., Barney, J.B., & Muhanna, W. A. 2004. Kemampuan, proses bisnis, dan keunggulan kompetitif: Memilih variabel dependen dalam tes empiris tampilan berbasis sumber daya.  Jurnal Manajemen Strategis,  25: 23-37.

Reiche, B. S.,  Harzing, A. W. K., &  Kraimer, M. L. 2009. Peran modal sosial penugasan internasional dalam menciptakan modal intelektual antar unit: Model lintas tingkat.  Jurnal Studi Bisnis Internasional,  40: 509-526.

Rutherford, M. W., Buller, P. F., & McMullen, P. R. 2003. Sumber dayamanusia mengelola masalah ement selama siklus hidup perusahaan kecil hingga menengah. Manajemen Sumber Daya Manusia,  42: 321-335.

Sapienza, H. J., Autio, E., George, G., & Zahra, S. A. 2006. Perspektif kemampuan tentang efek internasionalisasi awal pada kelangsungan hidup dan pertumbuhan  perusahaan.Tinjauan Akademi Manajemen,  4: 914-933.

Shimizu, K., Hitt, M. A.,  Vaidyanath, D., & Pisano, V. 2004. Fondasi teoritis merger dan akuisisi lintas batas: Tinjauan penelitian dan rekomendasi saat ini untuk masa depan.  Jurnal of Manajemen Internasional,  10: 307-353.

Sirmon, D. G., Gove, S., &  Hitt, M. A. 2008. Manajemen sumber daya dalam persaingan kompetitif dyadic: Efek bundling sumber daya dan penyebaran.  Academy of Management Journal,  51: 919-935.

Sirmon, D. G., &  Hitt, M. A. 2003. Mengelola sumber daya: Menghubungkan sumber daya, manajemen, dan penciptaan kekayaan yang unik di perusahaan keluarga.  Teori dan Praktik Kewirausahaan,  27: 339-358.

Sirmon, D. G., &  Hitt, M. A. 2009. Kontinjensi dalam kemampuan manajerial dinamis: Interdependent efek investasi sumber daya dan penyebaran pada kinerja perusahaan.Jurnal Manajemen Strategis,  30: 1375-1394.

Sirmon, D. G.,  Hitt, M. A.,  Arregle, J.-L., & Campbell, J. T. 2010. Kekuatan dan kelemahan kemampuan di pasar dinamis: Menyelidiki  dasar-dasar keunggulan kompetitif sementara. Jurnal Manajemen Strategis, 31(13): 1386-1409.

Sirmon, D. G.,  Hitt, M. A. & Irlandia, R. D. 2007. Mengelola sumber daya perusahaan di lingkungan dinamis untuk menciptakan nilai: Melihat ke dalam kotak hitam.  Academy of Management Review,  32: 273-292.

Sirmon, D. G., & Lane, P. J. 2004. Model perbedaan budaya dan kinerja aliansi internasional.  Jurnal Studi Bisnis Internasional,  35: 306-319.

Smith, K. G., & Di Gregorio, D. 2002 Menjelaskan tindakan kewirausahaan. Dalam M. Hitt, D. Irlandia, M. Camp, & D. Sexton (Eds.),  Kewirausahaan strategis: Menciptakan pola pikir terintegrasi baru:  129-150. Oxford, Inggris: Blackwell dan Strategic Management Society.

Smith, K. G., Mitchell, T. R., & Summer, C. E. 1985. Prioritas manajemen tingkat atas dalam berbagai tahap siklus hidup organisasi. Academy of Management Journal,  28: 799-820.

Taylor, A., & Helfat,C. E. 2009. Keterkaitan organisasi untuk bertahan dari perubahan teknologi: Aset pelengkap, manajemen tengah, dan ambidexterity.  Ilmu Organisasi,  20: 718-739.

Teece, D. J. 2007. Kemampuan dinamis yang luar biasa: Sifat dan mikrofoundasi  kinerja perusahaan yang (berkelanjutan). Jurnal Manajemen Strategis,  28: 1319-1350.

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. 1997. Kemampuan dinamis dan manajemen strategis.  Jurnal Manajemen Strategis,  18: 509-533.

Webb, J. W., Tihanyi, L., Irlandia, R. D., &  Sirmon, D. G. 2009. Anda mengatakan ilegal, saya katakan sah: Kewirausahaan dalam ekonomi informal.  Tinjauan Akademi Manajemen,  34: 492-510.

Woolridge, B., & Floyd, S. W. 1990. Proses strategi, keterlibatan manajemen tengah,kinerja organisasi ke-nd. Jurnal Manajemen Strategis,  11: 231-241.

Woolridge, B., Schmid, T., & Floyd, S. W. 2008. Perspektif manajemen menengah tentang proses strategi: Kontribusi, sintesis, dan penelitian di masa depan. Jurnal Manajemen, 34: 1190-1221.

Zahra, S.A., Filatotchev, I., & Wright, M. 2009. Bagaimana perusahaan ambang batas mempertahankan kewirausahaan perusahaan? Peran dewan dan kapasitas absorptive. Journal of Business Venturing,  24: 248-260.

Zahra, S.A., Irlandia, R.D., & Hitt,M. A. 2000. Ekspansi international oleh perusahaan ventura baru: Keragaman internasional, mode masuk pasar, pembelajaran teknologi, dan kinerja. Academy of Management Journal,  43: 925-950.